【正文】 任管理與考核管理 ●集團(tuán)管理制度的制定與檢查 ●集團(tuán)管理評審與管理協(xié)調(diào) ●集團(tuán)管理創(chuàng)新研究 部門職能簡要說明（續(xù)二） 73 73 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 總的說來，集團(tuán)職能部門的主要職責(zé)是：輔助集團(tuán) 決策層履行職責(zé)，貫徹落實(shí)集團(tuán)決策層的決策與決議，指導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)、經(jīng)營活動，并提供支持與服務(wù)。管理委員會召集人與最終決策人為集團(tuán)總裁。 67 67 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 權(quán)限類別 主要權(quán)限 內(nèi)部管理 ●集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)督； ●對事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績考核以及分配激勵制度、政策的制定，組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限的確定； ●事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事任免以及培訓(xùn)等安排； ●集團(tuán)財務(wù)預(yù)算制度的建立以及預(yù)算制定；對事業(yè)部、銷售總部預(yù)算開支的審批；資金集中統(tǒng)一管理制度的制定以及組織實(shí)施。 66 66 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 三、總部的主要權(quán)限 權(quán)限類別 主要權(quán)限 企業(yè)文化 集團(tuán)的愿景、使命；核心價值觀，經(jīng)營管理基本原則的制定。 （ 2）組織：調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限；對一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。 支持保障中心：對下屬各事業(yè)部、銷售總部提供服務(wù)和支持，為下屬單位排憂解難。 62 62 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu) 一、總部的性質(zhì) 二、總部的主要職責(zé) 三、總部的主要權(quán)限 四、總部決策層 五、總部組織架構(gòu)和總部職能 六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控 63 63 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 一、總部的性質(zhì) 戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨(dú)預(yù)算。 57 57 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 事業(yè)部要職要員收入分配。兩種方案取其一： （ 1）事業(yè)部總體報酬額（含工資、獎金、社會保險等）按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤。同時，授權(quán)時也應(yīng)考慮到對等原則（責(zé)任和權(quán)力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項(xiàng)和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。 事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。 ? 建 議 權(quán) ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。核心人才流失率 計(jì)劃準(zhǔn)確率 安全事故次數(shù) 新產(chǎn)品鋪貨率 新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度 50 50 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 銷售總部 管理 新產(chǎn)品利潤 資金周轉(zhuǎn)率 成本 它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容。全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 總部考核，職能部門定期跟蹤分析 其它有關(guān)指標(biāo) 事業(yè)部考核框架。 第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€單獨(dú)考核項(xiàng)目。全國性媒體廣告由事業(yè)部負(fù)責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動由銷售平臺和分公司負(fù)責(zé)。銷售 平臺在預(yù)算費(fèi)用限度內(nèi)可以進(jìn)行價格的適當(dāng)調(diào)整；可以 制定差異化的區(qū)域價格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū) 域市場。 41 生產(chǎn)成本 管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 利潤 銷售體系費(fèi)用及“虛擬”利潤 分公司供貨價 經(jīng)銷商供貨價 經(jīng)銷商毛利 零售商毛利 零售價 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 總部進(jìn)行決策和協(xié)調(diào) 41 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 事業(yè)部和銷售平臺利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部價格。 事業(yè)部與銷售平臺的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。 36 36 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 第三、深度分銷的可操作性 深度分銷的可操作性，取決于兩點(diǎn)：一是各級營銷主管的管理能力和營銷隊(duì)伍的素質(zhì)。 33 33 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 深度分銷模式： 粗實(shí)線為本次方案營銷機(jī)能改進(jìn)的重點(diǎn)：對零售商的支持 34 扁平化 34 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 第二、分公司職能的演變。 ●搜集終端要貨計(jì)劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。●二、三、四級市場滲透有待加強(qiáng)。 競爭對手（同行）特點(diǎn)： ●娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時注重終端。 可以提拔 ， 任用一批營銷新人 。 各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對各分廠進(jìn)行管理。同時做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。 對有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。 總部批準(zhǔn)后具體操作可以有多種形式 ， 如自行研發(fā) 、 委托社會研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā) ， 委托華南理工大學(xué)研究所 、 總部技術(shù)中心開發(fā)等等 。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。也就是說， 采購平臺不得有利潤追求。 總部依據(jù)事業(yè)部的評估意見對采購平臺進(jìn)行考核 。 （ 2） 物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定 ， 采購平臺擁有建議權(quán)；價格由平臺談判 ， 事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán) 。 – 有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。 16 16 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 二、事業(yè)部與采購平臺 現(xiàn)有采購平臺的特點(diǎn)。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實(shí)不存在。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。 以產(chǎn)品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。 9 9 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對業(yè)績產(chǎn)生沖擊。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本 原則，以保證組織變革的成功。 改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。惠普公司 1999年推動了以 顧客為中心的組織變革。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。 事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 1 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 2 2 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 目 錄 第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（ P3） 第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（ P15） 第三部分 事業(yè)部管理體制（ P48） 第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（ P59） 第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)（ P63） 第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（ P76） 3 3 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部 改造方案概要 一、事業(yè)部定義 二、相關(guān)背景 三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo) 四、事業(yè)部改造的基本原則 五、事業(yè)部改造的核心問題 六、事業(yè)部框架 4 4 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部定義 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。 事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。 國外企業(yè)如 IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形 成了公眾和國防兩大事業(yè)部。 實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。 8 8 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 四、事業(yè)部改造的基本原則 事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、 利益密切相關(guān)。 組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。 10 10 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 五、本次事業(yè)部改造的核心問題 事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有 3個。 11 11 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是： 樂百氏戰(zhàn)略、文化 組織結(jié)構(gòu) 流 程 責(zé) 任 權(quán) 限 樂百氏面臨的問題 本次項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn) 12 12 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 六、事業(yè)部框架 下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架： 13 13 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。這種結(jié)構(gòu)