【正文】 。 ? 管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) ——朝令夕改。于是， “給貓掛鈴鐺”就成了鼠輩空話，人類笑談。但是，我們往往缺少的卻是“多一盎司”所需要的那一點(diǎn)點(diǎn)責(zé)任心、一點(diǎn)點(diǎn)決心、一點(diǎn)點(diǎn)敬業(yè)的態(tài)度和自動(dòng)自發(fā)的精神！ ? 獲得成功的秘密在于不遺余力－－加上那一盎司！ 多一盎司會(huì)使你最大程度的展現(xiàn)自己的工作態(tài)度、最大限度的發(fā)揮你的天賦，讓自身不斷升職，讓你理直氣壯的對(duì)老板大喊： “加薪 !” 其實(shí)真到那一天，金錢、榮譽(yù)、成功都會(huì)自己跑到你的面前， 就是緣由你多加的那一盎司！ 提 示 有執(zhí)行力的人的特色 從你的團(tuán)隊(duì)中挑出他們 ? 自動(dòng)、自發(fā) ? 注意細(xì)節(jié)（案例） ? 為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé) ? 善于分析、判斷、應(yīng)變 ? 樂于學(xué)習(xí)、求知 ? 具有創(chuàng)意 ? 韌性 ——對(duì)工作投入 ? 人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好 ? 求勝欲望強(qiáng)烈 所有細(xì)節(jié)都可行才不會(huì)成為 馬歇爾計(jì)劃 ? 案例 ：給貓掛鈴鐺 ： 有一群老鼠開會(huì)，討論怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。 這時(shí)，總經(jīng)理看著在辦公室里目瞪口呆的哈里，問道：“你都看到了吧！如果你是總經(jīng)理，你會(huì)給誰(shuí)加薪晉職呢？” 哈里慚愧地低下了頭?！? “其中兩家都是 ，只有一家老頭賣的是 。這時(shí)，總經(jīng)理叫住他， “你不用再去了，你去幫我把約翰叫來吧。 總經(jīng)理聽后問道，“一共有幾家賣的？”哈里撓了撓頭說：“我剛才只看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會(huì)兒，我再去看一下！” 說完就又急匆匆地跑出去了。 三個(gè)月后，哈里很不高興地走到總經(jīng)理辦公室，向總經(jīng)理抱怨說：“我和約翰同時(shí) 來到公司，現(xiàn)在約翰的 薪水 已經(jīng)增加了一倍， 職位 也上升到了部門主管。） 戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能分解為每個(gè)部門、每位員工的有效執(zhí)行？能不能分解為每個(gè)階段通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ 光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。 領(lǐng) 會(huì) 解碼能力 將高端愿望分解為每個(gè)人應(yīng)該做的事 ? 從歐萊雅集團(tuán)的 KPI要求，檢討我們對(duì)問題的解碼能力。 我們會(huì)問 —— ? 加西亞是誰(shuí)？ ? 加西亞住在哪里？ ? 我怎么去找加西亞？ ? 如果加西亞不在？ ? 我有沒有車費(fèi)？ ? 我什么時(shí)候去？ ? ……… 問題是我們“問得太多，做得太少。 核心的核心是什么？ 從運(yùn)作的實(shí)質(zhì)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序。 ? 在張瑞敏把那七十六臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱砸掉后 ， 每個(gè)人的心中都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅的傷痕 ， “它 ” 時(shí)刻都提醒他們 ， 要有強(qiáng)烈的責(zé)任心 ， 做好標(biāo)準(zhǔn) ，并堅(jiān)持不懈 。 不曾堅(jiān)持！何來成功？ ? 案例 ：海爾的崛起 ? “海爾 ”是一個(gè)由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè) 。加大 執(zhí)行 把好質(zhì)量與創(chuàng)新。 ? 對(duì)“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅(jiān)持（案例）。 我們可以簡(jiǎn)單的定義為：結(jié)果導(dǎo)向 問 題 從韓國(guó)三星的崛起，反思我們對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度（案例）。現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(zhǎng)治久安”的， 而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精” 。 ? 執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。 2023年 ,財(cái)報(bào)顯示，公司收入達(dá)146億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為 美元，每股收益達(dá) 34美分。杰夫 1996年中國(guó)個(gè)人電腦份額第一，一直維持到今天。韋爾奇 ? 美國(guó)戴爾電腦的總裁：邁克爾 我 本想 跟烏爾里奇 ? 結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克 讓我 執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就 做了 。 ? 負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓 文員上網(wǎng)瀏覽新聞 ，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去 休息室喝杯咖啡 。 ? 董事會(huì)秘書史里芬：我打電話給國(guó)際業(yè)務(wù)部 催要 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可是那里總是 占線 。 這里，看看他們忙了些什么。財(cái)政部長(zhǎng)佩爾 ? 創(chuàng)造出了“德國(guó)最愚蠢的銀行” ? 案例： 2023 年 9 月 15 日上午 10 時(shí)， 擁有 158 年歷史的美國(guó)第四大投資銀行 ——雷曼兄弟公司， 向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)， 消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、 廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。標(biāo)準(zhǔn)普爾給予 AAA（頂級(jí)）的最高信貸評(píng)級(jí)。 轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)各界大為震驚。 幾天后，他們向國(guó)會(huì)和財(cái)政部遞交了一份調(diào)查報(bào)告，調(diào)查報(bào)告并不復(fù)雜深?yuàn)W，只是一一記載了被詢問人員在這 10 分鐘內(nèi)忙了些什么。 ? 董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒有得到 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告 ，無法及時(shí)做出正確的決策。 ? 國(guó)際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼： 忙于其他事情 ，沒有時(shí)間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。 ? 結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到 停止交易的指令 ，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。 ? 公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?。每個(gè)人的 責(zé)任 在哪里？ 國(guó)內(nèi)外企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的理解 ? 聯(lián)想電腦的總裁 :柳傳志 ? 美國(guó) GE的總裁：杰克 中國(guó) CEO第二名。 國(guó)際上十大品牌，世界五百?gòu)?qiáng)前十名。韋爾奇 他說：一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于員工在每個(gè)階段都能夠一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。 ? 是把企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。用這種效應(yīng)來看企業(yè)也是如此。 執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) —— ? 對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)； （擦玻璃指令） ? 對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題。 ? 1993年?yáng)|京會(huì)議，質(zhì)量、科技二流水準(zhǔn)。 美國(guó) GE、 日本 SONY 、韓國(guó)三星。 ”海爾的所有人都會(huì)以這個(gè)作為目標(biāo) 。 分析 ? 你如何檢查部屬的執(zhí)行力？ ? 誰(shuí)是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？ ? 事前有沒有工作派遣單，將高端愿望分解為每個(gè)人應(yīng)該做的事？ ? 是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整？ ? 是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng) 回 報(bào)的習(xí)慣？ ? 是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？ ? 是否撤換錯(cuò)誤的人選？ 執(zhí)行力的三個(gè)核心 人員流程、 戰(zhàn)略流程、 運(yùn)營(yíng)流程。 ∴ 三個(gè)核心流程的優(yōu)先順序 人員 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng) 案 例 ? 《 致加西亞的信 》 19 世紀(jì)末美西安德魯羅文古巴