【正文】 控制項目 原訂標準 修訂后標準 實績預測 實績曲線 控制點 圖 6— 3控制的“調適”作用示意圖 時間 615 管理控制的基本特點 目的性 整體性 動態(tài)性 人本性 管理控制本質上是由人來執(zhí)行的而且主要是對人的行為的一種控制。 管理控制工作的目標主要有兩個： (1)限制偏差的累積。 在管理工作的實際過程中，很難區(qū)分出計劃與控制究竟哪個是開始、哪個是結束。 如此，計劃、控制、再計劃、再控制，管理工作過程就不斷循環(huán)往復下去。 例如，預算和進度表等形式的計劃，它們既是計劃工作的一個重要組成部分，同時又可以直接作為一種有效的控制工具。 ⑶廣義的控制職能實際上也包含了對計劃在其執(zhí)行期間內的修訂或修改。 要全面理解控制職能的含義與作用，需要把控制與計劃職能聯(lián)系起來。 612 控制的概念及其涵義 所謂 控制 ， 是指管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定并采取措施確保組織目標實現(xiàn)的過程。 某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的偏離計劃的現(xiàn)象會對整個企業(yè)的活動造成沖擊。企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。沒有標準，控制工作就很難取得理想的效果。管理控制的過程與要素。但在不同領域的專業(yè)活動中，由于其控制的內容不一樣，所以控制工作也各具特色。常常涉及標準和目標的重大修改或重新制定。 8． 按照控制問題的重要性和影響程度不同 ，控制可劃分為戰(zhàn)略控制、績效控制和任務控制。來源于員工自我的內在控制在現(xiàn)代社會中日顯重要，因為它不僅體現(xiàn)了管理控制的人本性要求，也使員工從被動的“他要我做”轉變?yōu)椤拔易约阂觥?，從而激發(fā)員工的工作熱情和主動性，實現(xiàn)行為控制與行為激勵的融合。有效的控制系統(tǒng)應實現(xiàn)“糾偏”和“調適”，也就是負饋控制和正饋控制這兩種功能的有機統(tǒng)一。完整的控制包括了“糾偏”和“調適”這兩方面的含義。 控制中的例外原則 ：將控制工作的重點放在計劃實施中出現(xiàn)的特別好戲特別壞的“例外”情況方面，以便集中精力于真正需要引起注意和重視的問題。戰(zhàn)略控制過程中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定，因此戰(zhàn)略計劃和控制的過程實際上是相互交織在一起的。 收入責任中心控制 ：以實現(xiàn)的銷售收入以及相應的直接銷售費用作為績效考評指標。 現(xiàn)場控制 ：在活動進行的同時就施予控制，亦稱為同步控制。只有超出該容限范圍時，才需要采取控制行動。 控制標準 ：一種作為規(guī)范而建立起來的測量標尺，它是控制目標的表現(xiàn)形式，是檢查和衡量實際工作的依據(jù)和尺度。這種引致控制標準和目標發(fā)生調整的行動，簡稱為“調適”。管理者要從整體目標的要求出發(fā)，經(jīng)常檢查各單位和員工的工作效果，并將其納入企業(yè)全面控制系統(tǒng)之中。 其次 ，自我控制可以減輕管理人員的負擔，減少企業(yè)控制費用的支出。 644 控制過程應避免出現(xiàn)目標扭曲問題 組織在將規(guī)則程序和預算這些低層次的計劃作為控制標準時，最容易發(fā)生 目標與手段相置換 的問題。這意味著，控制工作一定耍堅持 適度 、適量 的原則 從 經(jīng)濟性 角度考慮，控制力度并不是越大越好，控制系統(tǒng)也不是越復雜越好。 控制也應當強調 例外原則 。 控制還應當反映 組織結構的類型和特征 。 按其開展的方式，審計可分為 外部審計 和 內部審計 兩種。 預算控制 預算控制的 好處 是，它能把整個組織內所有部門的活動用可考核的數(shù)量化方式表現(xiàn)出來，以便查明其偏離標準的程度并采取糾正的措施。 一是負反饋 ，在繼續(xù)執(zhí)行原計劃的前提下采取偏差糾正執(zhí)行行動，即著眼于改進對用戶的服務和產(chǎn)品質量。 在戰(zhàn)略控制過程中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定。 圖 6— 4 各項績效考評指標關系圖 一個不太嚴格的指標分解 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是對戰(zhàn)略計劃和目標實現(xiàn)程度的控制。 對投資中心的考評也以成員報告為依據(jù)，主要衡量指標是 投資報酬率 ，亦稱資金利潤率： 投資報酬率 = 利潤總額 投資總額 ＝ 利潤總額 銷售收入 銷售收入 投資總額 ＝ 銷售利潤率 投資周轉率（次數(shù)） 投資報酬率高低與銷售利潤率水平成正比關系，投資中心是比利潤中心更高一級的責任中心。 對這種部門的績效考評，就要看它 是否使用既定的直接銷售費用完成了預算中的銷售定額 。成本責任中心的應用范圍很廣。次品原因是一臺鉚接機出了毛病。 現(xiàn)場 (同步 )控制的 方法 可分為兩種： 一是 駕馭控制 二是 關卡控制 634 戰(zhàn)略控制、績效控制和任務控制 這是從問題的重要性和影響程度來劃分的。 前饋控制，亦稱預先控制 它由于采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性問題。 現(xiàn)代企業(yè)控制的 難點 就在于，如何妥善地處理好適應性和穩(wěn)定性、正饋控制和負饋控制的關系。這種旨在糾正偏差的控制，簡稱為“糾偏”。這三個構成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。 追蹤決策 是相對于 初始決策 而言的。 這種調整有時被稱為 “ 追蹤決策 ” ，即 “ 當原有決策的實施表明將危及決策目標的實現(xiàn)時，對目標或決策方案所進行的一種根本性修正 ” 。 一是原先的計劃或標準制定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；二是原來正確的標準和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預料不到的變化，不再適應新形勢的需要。 為了保證糾偏措施的針對性和有效性，必須在制定和實施糾偏措施的過程中注意下列問題。 測量到實際工作結果后，就可以將之與標準進行比較，確定 有無偏差發(fā)生及偏差的大小 。 通過個人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現(xiàn)場的實際情況，還可以與工作人員現(xiàn)場談話來了解工作進展及存在的問題，進而獲得真實而全面的控制信息。 企業(yè)可以使用的建立標準的方法有下列三種： ①統(tǒng)計性標準 ②根據(jù)評估建立標準 ③工程標準 麥當勞快餐店就制定有非常詳盡、具體的 工作標準 ： 其一， 95％以上的顧客進餐館后 3分鐘內，服務員必須迎上去接待顧客；其二，事先準備好的漢堡包必須在 5分鐘內熱好供應顧客；其三，服務員必須在就餐人員離開 5分鐘內把餐桌打掃干凈。 (2)選擇控制重點 企業(yè)無力、也無必要對所有成員的所有活動進行控制，只能在影響經(jīng)營成果的眾多因素中 選擇若干關鍵環(huán)節(jié) 作為重點控制對象。 ②資源投入。 要保證企業(yè)取得預期的結果，必須在成果最終形成以前進行控制，糾正與預期成果的要求不相符的活動。這樣，既能達到控制的目的，又能提高員工的工作和自我控制能力。 控制項目 標準 糾偏后實績 實績預測 實績曲線 控制點 圖 6— 2 控制的“糾偏”作用示意圖 時間 控制項目 原訂標準 修訂后標準 實績預測 實績曲線 控制點 圖 6— 3控制的“調適”作用示意圖 時間 615 管理控制的基本特點 目的性 整體性 動態(tài)性 人本性 管理控制本質上是由人來執(zhí)行的而且主要是對人的行為的一種控制。 (2)適應環(huán)境的變化。而且，計劃與控制工作的內容還常常相互交織地聯(lián)系在一起。沒有這個支點，管理過程就不能實現(xiàn)循環(huán)。 613 控制在管理工作循環(huán)中的地位 現(xiàn)實中，組織的運行往往由 “ 非零 ” 起步，控制可以說既是一個管理工作過程的終結，又是一個新的過程的開始。 因此，計劃和控制是同一個事物的兩面。 控制與計劃的 區(qū)別與聯(lián)系 ： ⑴計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。 從其 最傳統(tǒng)的意義 方面來說，就是 “ 糾偏 ” ，也即按照計劃標準衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)。 因此控制是管理工作過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。經(jīng)營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制也仍然是 必要 的。 管理控制的必要性 主要是由下述原因決定的 (1)環(huán)境的變化 (2)管理權力的分散 企業(yè)管理層次形成的原因： 任何企業(yè)的管理權限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。 ［問題］ 這間電子零件批發(fā)商店到底哪一方面出了問題 ? 有效的控制 需要預先訂立并讓當事人明確所要求他們的績效標準是什么，比爾接任后對員工說的三件事，使員工認識到了自己行為的差距，從而為其工作績效的改善奠定了基礎。 本章主要內容 ： 什么是控制，控制的含義與作用。 ６控制 ［引例］ 某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店所面臨的管理困境：顧客服務和營業(yè)收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。無論計劃制如何周密，由于各種原因，在執(zhí)行計劃的活動中總會出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象。 (3)工作能力的差異 即使企業(yè)制定了全面完善的計劃。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。 612 控制概念及其完整的涵義 所謂 控制 ，是指管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定并采取措施確保組織目標實現(xiàn)的過程。 要全面理解控制職能的含義與作用，需要把控制與計劃職能聯(lián)系起來。 ⑶廣義的控制職能實際上也包含了對計劃在其執(zhí)行期間內的修訂或修改。 例如，預算和進度表等形式的計劃，它們既是作為計劃工作的一個重要組成部分而得到編制的，同時又可以直接作為一種有效的控制工具。從這個意義 — 上說， 控制是聯(lián)結管理過程循環(huán)的支點 ?？梢哉f控制既是一個管理工作過程的終結，又是一個新的管理工作過程的開始。 管理控制工作的目標主要有兩個： (1)限制偏差的累積。 這兩類控制功能的不同作用，可從圖 62和圖 63對比中得到清楚說明。 通過控制工作，管理者可以幫助員工分析偏差產(chǎn)生的原因，端正員工的工作態(tài)度，指導他們采取糾偏的措施。 無疑， 經(jīng)營活動的成果 是需要控制的重點對象。 制定計劃時所依據(jù)的對經(jīng)營環(huán)境的認識應作為控制對象，列出 “ 正常環(huán)境 ”的具體標志或標準。 建立員工的工作規(guī)范、各部門和各員工在各個時期的階段成果的標準，以便對他們的活動進行控制。 事例“關鍵績效領域” (key performance areas)的選擇 (3)制定控制標準 控制的對象不同，為它們建立標志正常水平的標準的方法也不一樣。 (1)衡量的項目 (2)衡量的方法 管理者可通過如下四種方法來獲得實際工作績效方面的資料和信息： 一是親自觀察法。 (4)衡量的主體 即衡量實際工作績效的人是工作者本人，還是同一層級的其他人員，抑或是上級主管人員或職能部門的人 ?衡量實績的主體不一樣，控制工作的類型也就形成差別。 表 6— 1 控制標準與容限示例 標 準 容 限 全勤 每月準許請假 2天 上午 8： 00開始工作 遲到不得超過 5分鐘 等候時間 1分鐘 可再加 15秒 工作場所表面皆擦拭清潔 顯見微疵以 2個為限 分析原因與采取措施 解決問題需要先找出產(chǎn)生差距的原因，然后采取措施。 (2)確定糾偏措施的實施對象 在有些情況下，需要糾正的可能不是企業(yè)的實際活動，而是 組織這些活動的計劃或衡量這些活動的標準 。 ②充分考慮原先計劃實施的影響 由于對客觀環(huán)境的認識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會導致對原先計劃與決策的局部甚至全局的否定，從而要求企業(yè)活動的方向和內容進行 重大的調整