【正文】 , 提供最低成本的產(chǎn)品與服務(wù)」。 商業(yè) 模式也必須明確說明與競爭者的差異 , 差異化的內(nèi)涵 , 差異化所帶來的優(yōu)勢 , 以及創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。還需要具備維持競爭優(yōu)勢（ sustainable petitive advantage） 的能力，包括運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來擴(kuò)大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢。 Guess which schedule belongs to Jack ? 9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal Meeting 12:00 Lunch 2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meeting 9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer 2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： ? 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力 。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價值會受到貶低。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金， Xerox可得到 10%的股權(quán)（ 30萬美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的 100萬元的公司支票。 ? 以一項(xiàng)互動式知識分享系統(tǒng)的交易為例， Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司 PlaceWare，然後尋求向外出售的機(jī)會。 因此技術(shù)評價，當(dāng)然不可忽視使用對象與配套的商業(yè)模式。 配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵 前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數(shù)字。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價值，往往是以這樣的方式來產(chǎn)生。雖然競爭產(chǎn)品的功能價格，比較 IBM更為優(yōu)越，不過 IBM產(chǎn)品具有專利保護(hù)的價值，這是所有其他廠商所無法比擬的?？梢韵嗷ナ褂帽舜说膶＠膊粫艿角謾?quán)的控訴。 IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價值。知識的價值也是如此，因此 IBM將知識產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價值的商品來經(jīng)營。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運(yùn)用 IP的短視外，只是將 IP單純視為財務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益， 1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá) 660億美金。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模?！箍傊?NVGs為 Bell Lab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採取顯著不同於 Lucent的商業(yè)模式，擴(kuò)大 Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場機(jī)會。 ? NVGs所推動的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多 Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值，而且對於 Lucent具有策略性價值。 案例分析 NVGs對於 Bell Lab最大的貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場價值 ? 在過去， Bell Lab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採用，如果各事業(yè)部對於一項(xiàng)技術(shù)沒有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。而外界投資者對於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。 ? 當(dāng)時預(yù)估數(shù)位影像市場（ Digital Video business）大約僅有一千多萬美金的規(guī)模，還無法引發(fā) Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供 NVGs介入投資的機(jī)會。在獨(dú)力成立新事業(yè)的過程中， NVGs往往也會尋求其他專業(yè)風(fēng)險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機(jī)會與擴(kuò)大市場價值。 ? 如果認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金， NVGs就會設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對外技術(shù)授權(quán)（ licensing），以儘速獲得財務(wù)回報。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括是否可增益本業(yè)的競爭力？或?yàn)楸緲I(yè)開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購。由於這一階段的發(fā)展時間最長，需要的資金最大，投入的經(jīng)營人力也最多。 ? Lucent Technologies的 NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，採取獨(dú)立於其他事業(yè)部的運(yùn)作方式，設(shè)置目的是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室（ Bell Labs）研發(fā)成果的市場價值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險投資的角色。 ? Lucent Technologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室（ Bell Labs）的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開發(fā)部（ New Ventures Groups, NVGs）。 ? 發(fā)展市場導(dǎo)向的研發(fā)績效評估指標(biāo)，採取以產(chǎn)品的市場獲利機(jī)會大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。 ? 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式，並獲得經(jīng)營所需要的資源與展開行動。 ? 育成階段： 進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開發(fā)出來。 ? 推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需要的各項(xiàng)資源。 ? 推廣階段： 爭取市場關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場可行性的測試，以展現(xiàn)市場效益。 ? 設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長（ CDO） 的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒?yàn)室中。在 1980年代 ATT解體後，長途電話部門獨(dú)立成為 Lucent Technologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。因此 Lucent Technologies的 NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險投資（ Corporate VC）追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險投資（ Private VC）追求的財務(wù)目的。 ? 產(chǎn)品上市與市場發(fā)展階段（ business mercialization phase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場上立足，成長獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場價值。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財務(wù)性目的。 ? 如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採用，這時 NVGs就介入評估這項(xiàng)技術(shù)的市場價值，並接手協(xié)助推動商業(yè)化。無論是企業(yè)內(nèi)部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價值。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會上， Paul wilford 的技術(shù)引起 NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動參與在這項(xiàng)計畫中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)與市場分析的工作。於是在 1999年的夏季， NVGs覺得應(yīng)該到了回收與出脫的時機(jī)。 ? 依據(jù) Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無論內(nèi)部外部併購都需要依據(jù)市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開出一張支票來購買這項(xiàng)新事業(yè)，而 NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊成員都將在併購案中獲得應(yīng)有的豐富報酬。如果事業(yè)部不能採取積極的態(tài)度來評估與使用 Bell Lab的研發(fā)成果，那麼 NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價。 案例分析 ? NVGs的副總裁 Andrew Garman說：「 NVGs對於技術(shù)商業(yè)化評估的態(tài)度與 Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場需求的角度來評估技術(shù)的價值