白沙集團(tuán)管理模式和長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告-全文預(yù)覽
【正文】 sulting 16 以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo) 加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè) 時間 價值 三年 五年 五至十年 煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè) 煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 17 以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? “非相關(guān)多元化”的主體思路 ? “煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向 ? 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) ? 有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出 ? 實現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 18 白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 ? 建立獨立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 ? 建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制 ? 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理 ? 建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制 ? 實現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險防范體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系 核心層 白沙集團(tuán)母公司 （長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部） 緊密層 子公司 （白沙集團(tuán)控股 50%以上的全資和控股子公司） 半緊密層 關(guān)聯(lián)公司 （白沙集團(tuán)持股 20%50%的參股公司 協(xié)作層 協(xié)作企業(yè) （與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)） Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 白沙集團(tuán)的組織架構(gòu) 集團(tuán)總裁 集團(tuán)管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)各成員企業(yè) 兼長煙廠廠長 兼長煙廠職能機(jī)構(gòu) 長煙廠內(nèi)部各單位 涉及長煙管理的部門 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 白沙集團(tuán)決策管理體系 ? 決策委員會是集團(tuán)的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成 ? 集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層 集團(tuán)總部 下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能 ? 集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 22 白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制 方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 產(chǎn)業(yè)一 產(chǎn)業(yè)二 長煙廠 專家決策委員會 集團(tuán)管理部門 產(chǎn)業(yè)三 產(chǎn)業(yè)四 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 23 方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制 白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制 總裁 集團(tuán)管理部門 專家決策委員會 長煙廠 產(chǎn)業(yè)一 產(chǎn)業(yè)二 產(chǎn)業(yè)三 產(chǎn)業(yè)四 職能 副總裁 職能 副總裁 職能 副總裁 職能 副總裁 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則 堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則： ? 統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門 ? 控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè) ? 進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制， 日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作 ? 對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 對企業(yè)高層管理人員的激勵措施 ? 在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金 ? 對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費用 ? 以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤 ? 建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制 ， 使干部下得去、上得來 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 26 白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議 ? 對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上 ? 對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與 ? 對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 27 白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制 ? 共享人力資源 ? 共享營銷企劃、公關(guān)資源 ? 共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源 ? 共享研究開發(fā)資源 ? 共享采購資源 ? 共享資本資源 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 28 白沙集團(tuán)風(fēng)險防范機(jī)制 風(fēng) 險 白沙集團(tuán) 防風(fēng)墻 防火墻 風(fēng)險評
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