【正文】 Ttwo years（二年期） Pphase(時間階段） Aaim（培養(yǎng)目標） Ccapacity(素質(zhì)能力） Mmodule（模塊） C’ M2 崗位認知培養(yǎng)模塊 M3 崗位技能培養(yǎng)模塊 M4 工作文化培訓模塊 M5 項目引導培養(yǎng)模塊 M1 入司培訓模塊 新進大學生培養(yǎng)發(fā)展計劃 54 目 的 培養(yǎng)內(nèi)容 M1 －入司培訓模塊 培養(yǎng)方式 ? 快速熟悉公司基本情況，基本知曉公司對一名合格員工的素質(zhì)要求。 個性化專項培訓： 針對公司戰(zhàn)略舉措、 績效考核結(jié)果的短板分類組織以解決某 一突出問題的專題研修。 基本資質(zhì)模塊： 針對部分學歷、外語等 基本資質(zhì)存在缺項的管理人員，提供相 應(yīng)的培訓、進修機會。 。 1~3年工作經(jīng)驗 生產(chǎn)技術(shù)工人 中堅員工 成本概念 時間管理 質(zhì)量系統(tǒng)簡介 自我管理訓練 新進員工共同訓練 新進員工部門專業(yè)訓練。 。 5~10年工作經(jīng)驗 技師后備 專家型后備 中層 部署培養(yǎng) 目標管理 績效管理 顧客滿意度衡量 年度預(yù)算編制與執(zhí)行控制 電腦操作 非人資主管的人資觀念 ISO9000（ 2023版）條文說明。 44 基于職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位能力模型相結(jié)合的人才評價中心 45 專員 主管 業(yè)務(wù)經(jīng)理 部門經(jīng)理 總監(jiān) 副總 管理通道 助理工程師 工程師 主任工程師 首席工程師 技術(shù)通道 業(yè)務(wù)員 區(qū)域經(jīng)理 銷售副總 銷售通道 員工職業(yè)生涯發(fā)展通道 46 課程與能力發(fā)展 工作時間 不同序列職業(yè)生涯發(fā)展道路 課程名稱 技能序列 專業(yè)序列 管理序列 管理類 技能類 專業(yè)類 10年以上工作經(jīng)驗 技師 公司專家 高層 經(jīng)營管理模式 全面質(zhì)量管理 培養(yǎng)繼任者 工作研討會。技能從類別上劃分為：核心技能和專業(yè)技能 職位任職資格 —— 知識的廣度 類別 內(nèi)容 解釋 技能 計算機操作技能 指非計算機、網(wǎng)絡(luò)管理等職位應(yīng)掌握的計算機操作技能 外語技能 指利用外語進行閱讀、寫作與會話的技能 數(shù)據(jù)庫處理技能 指專業(yè)人士對數(shù)據(jù)庫操作程序掌握熟練程度的技能 計劃能力 指進行計劃制定與日常管理能力 書面表達能力 指書面文件編寫及書面表達能力 信息收集與反饋能力 指對信息收集與反饋的意識與能力 口頭溝通能力 口頭進行內(nèi)、外部日常溝通的能力 談判技巧 指商務(wù)談判的技巧 內(nèi)部關(guān)系處理 指進行內(nèi)部上、下級與同級之間關(guān)系協(xié)調(diào)與平衡的能力 外部關(guān)系處理 指與客戶、供應(yīng)商及其它利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)的能力 思維能力 指匯總分析、推理與歸納總結(jié)的思維能力 督導能力 指導下屬，帶領(lǐng)團隊的能力 產(chǎn)品設(shè)計能力 承擔產(chǎn)品設(shè)計的能力 生產(chǎn)技術(shù)改進能力 指對生產(chǎn)車間現(xiàn)場的人、機、物、法進行技術(shù)改進的能力 項目管理能力 指項目管理的能力 41 職位任職資格 —— 知識的廣度 生產(chǎn)技術(shù)改進能力對車間現(xiàn)場的人、機、物、法進行改進的能力 級別 定義 一級 能夠在別人的指導下從事本專業(yè)技術(shù)改進整個過程中的某一部分工作， 并且隨時需要別人指導 二級 能夠在別人的指導下從事本專業(yè)內(nèi)技術(shù)改進整個過程中的重點步驟工 作，基本能獨立操作，但時時需要別人指導 三級 熟悉產(chǎn)品設(shè)計流程的框架與主要步驟及方法，能夠在別人的引導下從事 產(chǎn)品設(shè)計整個過程中的重點步驟，完全能獨立操作（基本不太需要別人 指導，只需要大得方向性指導） 四級 能夠引導本專業(yè)一般性的生產(chǎn)技術(shù)改進的全部過程，指導別人工作，對 涉及其它專業(yè)的技術(shù)改進也有一定的認識 五級 精通專業(yè)內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)改進工作，不僅僅能夠引導技術(shù)改進的全部過程， 指導別人工作，而且擅長解決車間現(xiàn)場技術(shù)改進中疑難問題及腫大的技 術(shù)改進，對于涉及其它專業(yè)內(nèi)的專業(yè)技術(shù)改進能夠有引導的能力 六級 要求能夠密切注意公司內(nèi)、外的環(huán)境變化，能夠提前采取技術(shù)預(yù)防措 施，避免生產(chǎn)技術(shù)問題的出現(xiàn) 42 4 經(jīng)驗 級別 定義 一級 1年以下 二級 1~2年 三級 2~4年 四級 4~7年 五級 7~11年 六級 11~15年 七級 15年以上 43 二、 建立人才評價系統(tǒng) 人才評價系統(tǒng)的意義 人才評價體系是企業(yè)和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏的橋梁和紐帶。 4 營銷序列 在企業(yè)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷組織體制下，依據(jù)銷售、營銷及相關(guān)領(lǐng)域的知 識及務(wù)實經(jīng)驗，進行市場開發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品訂單與產(chǎn)品銷售等工作的職位；具 體分為：市場、銷售兩個職種。Syd 228。 步驟二：選擇跨國公司中的標桿公司或行業(yè)內(nèi)頂級的公司相互比對，選出能力模型的評估標準。 ?慢慢地將表現(xiàn)差的員工淘汰 ?強制比例分布 組織和崗位設(shè)計 ?19個自治部門 ?以公司價值觀為主導：正直、信任、成就感 ?充足自主達到明確目標 10 案例 需要人才 ?營銷經(jīng)理和總經(jīng)理 ?精明、重視成效、身體力行、好勝的人才 ?公司每年 12%的增長率為員工提供很多機會 主要策略選擇 ?結(jié)果 — 本周銷售目標 ?個人“明星”制度 — 在本區(qū)取勝 ?招聘各級人才，向上發(fā)展，否則離開 ?前 500個職位的流動率為 10% 價值定位 ?業(yè)內(nèi)學歷最高、晉升迅速、薪酬吸引 ?員工誠實地達到成效 ?行業(yè) 透過零售渠道進行銷售和營銷 ?公司戰(zhàn)略 增長凌厲，在本地市場獲勝 百事可樂的人才戰(zhàn)略：吸引強者占領(lǐng)市場 百事可樂人才戰(zhàn)略緊跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 11 案例 百事可樂人力資源管理流程設(shè)計 招聘 ?招聘最好的員工 ?20%最高級管理人員外招聘 ?80%招聘的管理人員富經(jīng)驗 ?大學生均來自頂級高材生 人員配置 ?最高級干部在位時間平均為 23年 ?高級干部部門輪換和晉升嚴謹，由總部控制 個人發(fā)展 ?“人員發(fā)展最好的機會是擔任下一個工作” ?公司提供較少的正式訓練 ?個人發(fā)展計劃協(xié)助員工改善自我 業(yè)績與獎勵 ?“完成 23個最重要的目標，不然的話就離開公司” ?可變薪酬多，一半根據(jù)個人表現(xiàn)，一半根據(jù)公司業(yè)績 ?誠實和團隊對晉升十分關(guān)鍵 組織和崗位設(shè)計 ?責任下放 ?“ 決策權(quán)分散，很難犯大錯 ” 12 外部招聘 內(nèi)部培養(yǎng) 所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什么級別 ？ 獲取人才 個人 團體 以個人或團體為重點，但需保持適當?shù)钠胶? 工作和責任 短期效益 長期業(yè)績 業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了作何種抉擇 績效量度 關(guān)鍵戰(zhàn)略性選擇界定了人才戰(zhàn)略 13 ?廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經(jīng)理 ?希望個人在加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗 ?在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失 ?招聘入門水平的人員、全部實行內(nèi)部晉升 — 只有特殊技能人才例外 ?員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能 ?在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力 兩種獲取人才方式的特點 特點分析 外部招聘 內(nèi)部培養(yǎng) 獲取人才 14 外部招聘 內(nèi)部培養(yǎng) 獲取人才 ?引入新血液、新理念 ?建立卓越業(yè)績的新標準 ?能迅速增加數(shù)量或改變技能 優(yōu)點 ?以發(fā)展和晉升機會激勵和保留人才 ?保持公司業(yè)績、質(zhì)量和文化水平 ?內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部 招聘有經(jīng)驗的人才低 優(yōu)點 ?具豐富經(jīng)驗的人才數(shù)量可能有限 ?新加入的員工對于公司的目標、價值觀和文化可能較難融合 缺點 ?快速轉(zhuǎn)變較困難 ?招聘和吸收有經(jīng)驗的人才能力下降 ?預(yù)期終身雇用可能導致職業(yè)道德下降 缺點 兩種獲取人才方式的利弊 優(yōu)劣分析 15 外部招聘 內(nèi)部培養(yǎng) 獲取人才 兩種獲取人才方式的適用情況 ?市場上有現(xiàn)成的所需技能人才 ?競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變 (中斷、快速增長等 ) ?高效、流動性高的勞動力市場，人可以推銷其技能 ?組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不太重要 ?競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來需要何種技能 ?勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制 ?需要團體凝聚力和協(xié)調(diào) 適用情況分析 16 外部招聘三大要點 一、把握準確的招聘時機 二、明確招聘需求 三、招聘渠道的分析與選擇 第二講、戰(zhàn)略性人才儲備之外部招聘 17 一、把握準確的招聘時機 企業(yè)商業(yè)周期 數(shù)量 素質(zhì) 結(jié)構(gòu) 文化特征 初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期 18 二、明確招聘需求 ? 是否真正存在空缺的職位？是否符合公司的遠景規(guī)劃？ ? 了解現(xiàn)有員工的技能與才干嗎？正確發(fā)揮他們的作用了嗎？ ? 嘗試了各種可以滿足人力資源的其它方法了嗎？（工作分擔、借調(diào)、外包等等） ? 可以描述公司的組織結(jié)構(gòu)以及每個員工在其中的位置嗎？ ? 可以了解每一職位必備的任職資格和理想的任職資格嗎？ ? 可以根據(jù)職位職責來指導員工的工作嗎？ ? 了解下屬員工的個人特點？ 管理者對職位了解嗎？ 是否真的需要招聘？ 19 三、招聘渠道分析與選擇 ? 企業(yè)需要招聘多少人員？其中有工作經(jīng)驗的人占多大比例？ ? 企業(yè)將通過哪些渠道進行招聘？采取什么樣的招聘流程？ ? 企業(yè)應(yīng)該雇用固定員工，還是應(yīng)利用其他靈活的雇用方式？