戰(zhàn)略管理的重點和難點上海銀行的案例-全文預(yù)覽
【正文】 元 74％ 25％ 5％ 26% 花旗銀行，. 美元 63％ 9％ 10％ 9% 富國銀行，. 872. 62億美元 53％ 20％ 9％ 7% 中國銀行 . 2 0 9 0億美元 67％ ％ ％ % 第一美國銀行 ,. 108. 48億美元 62％ 40％ 21％ 46% ? 國內(nèi)外各代表銀行資本收益率（ ROE） 的分解 : （ 1998年末） ? ? (億美元 ) 總資產(chǎn) 稅負管理率收入利潤率資產(chǎn)管理率資本管理率 資本收益率（ ROE） ? 中國銀行 2990 % % % % ? 農(nóng)業(yè)銀行 1901 % % % % ? 上海銀行 71 83％ 22％ 8％ 22% ? 浦東發(fā)展銀行 105 74％ 25％ 5％ 26% ? ? 花旗銀行 3009 63％ 9％ 10％ 9% ? 富國銀行 53％ 20％ 9％ 7% ? 第一銀行 , 81％ 9％ 14％ 17% ? 第一美國銀行 108. 62％ 40％ 21％ 46% 上海銀行的市場地位 ? 第三集團的領(lǐng)先者。 目前 ，其市場占有率在 10％ 左右 ， 若按規(guī)模排序 ， 應(yīng)列為第三集團 ， 只因其在組織體系 、 管理水平 、 員工素質(zhì) 、 法人治理結(jié)構(gòu)等方面略顯遜色 ， 故排列第四集團 。 二、上海銀行的競爭力 五龍齊舞－－中國銀行業(yè)的五大集團 第二集團：以交通銀行為首的十家區(qū)域性股份制商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢 以交通銀行為首 ， “ 三小龍 ” （ 招商 、 中信 、光大 ） 為主力 ， “ 三發(fā) ” （ 浦發(fā) 、 廣發(fā) 、 深發(fā) ） 居中間 ， 民生 、 華夏 、 興業(yè)殿后的 10家區(qū)域性股份制商業(yè)銀行可稱為中國銀行業(yè)的第二集團 ， 其市場占有率約為 10％ 。 ? 何謂把戰(zhàn)略激活？ ? 讓全體員工，尤其是各層次的經(jīng)營管理人員積極參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施過程中。然而，獲得好的財務(wù)業(yè)績僅僅是發(fā)展的基礎(chǔ)，如果停留在近期的財務(wù)指標(biāo)上戰(zhàn)略管理會變得目光短淺，銀行的當(dāng)前發(fā)展將不能持久。 通過明確的目標(biāo)體系及其分解，有助于銀行每一業(yè)務(wù)單元及員工都明確自己職責(zé)范圍的任務(wù)，也知道自己的工作對銀行業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略前景的實現(xiàn)所做的貢獻，為建立團隊工作精神打下可靠的基礎(chǔ)。 ?目標(biāo)體系是跟蹤銀行業(yè)績和發(fā)展進度的標(biāo)尺。 能力與素質(zhì) ―― 員工的能力、信息系 統(tǒng)的工作效率、激勵 與授權(quán)、員工的滿意 程度等。 戰(zhàn)略實施 . 戰(zhàn)略管理的基本流程 戰(zhàn)略分析 環(huán)境分析 優(yōu)劣勢分析 確立遠景目標(biāo) 戰(zhàn)略管理的基本流程 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略方向 市場定位 戰(zhàn)略重點 競爭策略 戰(zhàn)略途徑 戰(zhàn)略管理的基本流程 戰(zhàn)略實施 主要措施
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