【正文】 對整個日期現(xiàn)場管理模式起到了沖擊作用 ， 并由此掀起 5S熱潮 。 ? （ 3） 協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造 。 ? ① 流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算 ? ② 成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算 五 工作指派 ? 在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后 ， 因每個產(chǎn)品有不同的流程 ， 及考量機器的負荷 ， 生產(chǎn)部門應(yīng)以課為單位 ， 排定生產(chǎn)計劃 ， 及發(fā)出制造命令單 。 生產(chǎn)能力核定方法 （ 2）生產(chǎn)能力的計量單位 ? 由于企業(yè)種類的廣泛性 ， 不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程差別很大 ， 在作生產(chǎn)能力計劃以前必須確定本企業(yè)的生產(chǎn)能力計量單位 。 2 生產(chǎn)能力核定方法 （ 1）生產(chǎn)能力 ? 生產(chǎn)能力是指在一定的生產(chǎn)組織和技術(shù)水平下 ， 直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)在一定時期所能生產(chǎn)的產(chǎn)品總量或所能加工的原材料總量 。 它們需要分別通過生產(chǎn)預(yù)測和生產(chǎn)能力核算取得 。 因此 ， 生產(chǎn)計劃準備工作主要指各方面資料的收集 。 在制訂周生產(chǎn)計劃時 ， 必須經(jīng)由物控確認沒問題才可排產(chǎn) 。 月計劃 ? 每個月的 20號左右 ， 營業(yè)部門應(yīng)提出次月份的銷售計劃草案 ， 這個出貨計劃應(yīng)考量接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負荷狀況制訂 。 ? （ 6） 生產(chǎn)中做好進度控制與及時的調(diào)整 。 ? （ 1） 制訂完善的生產(chǎn)管理運作系統(tǒng) ? （ 2） 制訂短 、 中 、 長期的銷售計劃 。 ? 以上只是表明企業(yè)有誠意提供好產(chǎn)品 ， 愿意負責任 ， 但同時也說明了品質(zhì)還有瑕疵 ， 還需改進 。 ? 且不論企業(yè)是否確實依照 ISO 9000的規(guī)定執(zhí)行了各項制度 ，就是完全實施了 ， 也只能保證產(chǎn)品品質(zhì)具有一致性 ， 即屬受控狀態(tài) ， 但并不表明沒有不良品 ， 或者品質(zhì)已有了保證 。 （ 7） 作為改善制程能力 、 提升品質(zhì)的依據(jù) 。 （ 5） 對異?，F(xiàn)象采取措施。 (五 ) 制程能力分析 ? 1 何謂制程能力 ? 2 制程能力分析 ? 3 制程能力分析之用途 ? 4 制程能力指數(shù) 1 何謂制程能力 ?品管大是費根堡認為：制程能力為制程在其已知因素下，且管制在常態(tài)狀況時之品質(zhì)能力。 (四 ) 建立品質(zhì)歷史檔案 ? 由于品質(zhì)問題的發(fā)生有其特殊性與歷史原因 ， 在許多企業(yè)中 ， 重復(fù)發(fā)生的品質(zhì)問題零管理者十分頭痛 。 4 工具愚巧化 ? 愚巧化（ Fool Proof），俗稱防呆。 ② 原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題 ③原已潛在問題是否凸現(xiàn) ④ 是否產(chǎn)生新問題 指認可能原因（重新進入調(diào)查原因，把握現(xiàn)狀的步驟） ① 現(xiàn)狀調(diào)查 ②原因分析 ③要因確認 采取因應(yīng)對策 ① 采取預(yù)防措施 ②擬定緊急應(yīng)變措施 ③重新進入 QCSTORY的循環(huán)步驟 三 如何做好制程品質(zhì)管制 ? (一 )產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對策 ? (二 )強化人員的管理以提升品質(zhì) ? (三 )制度化、標準化、簡單化、愚巧化 ? (四 )建立品質(zhì)歷史檔案 ? (五 )制程能力分析 ? (六 )全員參與活動 (一 ) 產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對策 1 產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍首 2 制程品質(zhì)不良的原因分析與對策 1 產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍首 出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍首 ， 來自產(chǎn)品制作過程的四大環(huán)節(jié) ， 即： （ 1） 設(shè)計品質(zhì)問題 （ 2） 工程技術(shù)品質(zhì)問題 （ 3） 制程品質(zhì)問題 （ 4） 管理支援品質(zhì)問題 2 制程品質(zhì)不良的原因分析與對策 僅從制程的角度分析品質(zhì)不良的原因 ， 可以從下列四個方面來總結(jié)： （ 1） 員工不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標準 —— 不會 。 查核時機 ①實施過程的查核 ②實施結(jié)果的查核 效果確認（進行效果確認時，應(yīng)注意下列事項） ① 確認對策是否有效果 ② 分段確認，層別確認 ③ 確認時數(shù)據(jù)不可太少 ④ 確認時不可只比較平均值 ⑤ 可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認。） ①應(yīng)達成的目標； ②實施的方式；③注意事項。 l 重點要因再作特性要因圖分析 。 2 問題把握的步驟 1) 收集數(shù)據(jù) 2) 數(shù)據(jù)整理 3) 結(jié)果如何解釋 3 數(shù)據(jù)配合觀察與意見 ?現(xiàn)狀把握不能只著重于數(shù)據(jù)整理分析，應(yīng)注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則，實地了解問題發(fā)生的狀況，避免配虛假數(shù)據(jù)迷惑，或者陷入理想化之境地。 ? ② 與成功的顧客建立往來關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途。 ?② 從最基層的員工到中高階干部都設(shè)定相應(yīng)的訓練時數(shù)。 勞資之間培養(yǎng)相互“感恩的心” 5 重視教育訓練 ? 品管界有一句名言，即“品質(zhì)，始于教育，終于教育”。 ? ③ 要提升品質(zhì)需要付出代價 ， 不提升品質(zhì)代 價更高 。 (二 ) 做好品質(zhì)的十大要點 ? 1 最高主管的決心與承諾 ? 2 調(diào)整品管組織的功能 ? 3 品質(zhì)需要全員參與 、 團隊合作 ? 4 要有滿意的員工 ? 5 重視教育訓練 ? 6 品質(zhì)要持續(xù)不斷地改善 ? 7 管理及方法制度化 、 標準化 ? 8 推行 5S活動 ， 創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì) ? 9 要有品質(zhì)好的供應(yīng)廠商 ? 10 要爭取成功的客戶 ， 并建立密切的關(guān)系 。 ? 品質(zhì)有優(yōu)有劣 ， 或者說有高有低 。 上述的改善技法 ， 不僅用于生產(chǎn)事業(yè) ，先進國家使用在如服務(wù)業(yè) 、 金融業(yè)等等領(lǐng)域上 ， 均獲致相當?shù)某晒?。 ? 魚骨圖法提供了一種便捷的工具 ， 尤其對于建立問題意識的初期 ， 非常有效 ，后續(xù)的對策往往許以襖配合一些較有經(jīng)驗的人來進行 ， 更具效果 。 首先提出這個概念的是日本的品管權(quán)威石川馨博士 ，所以魚骨圖又成為 “ 石川圖 ” 。 2 柏拉圖法 ? 將前例依 缺勤人數(shù)所 占比率順位 生產(chǎn)科 品管科 技術(shù)科 營業(yè)科 財務(wù)科 總務(wù)科 合計 總?cè)藬?shù) 200 50 40 50 25 25 390 缺人數(shù) 20 6 5 4 2 2 39 缺勤率 10％ 12％ 0％ 12％ 8％ 8％ 10％ 占比率 51％ 16％ 13％ 10％ 5％ 5％ 100％ 順位 1 2 3 4 5 6 3 5W2H法 ? 抓住問題 、 解決問題 ， 不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中 ， 更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性 ， 更豐富化 。 解決問題是找方法 ， 除了以上的方法 ， 耕種要的如何借助他人的經(jīng)驗： ? 請教專家 ? 他人的經(jīng)驗 ? 經(jīng)常解決困難的問題，你會累積相當多的智慧與經(jīng)驗，管理一個部門或企業(yè)，傷腦筋的事會越來越少，也就是你的能力越來越強，那就是表示你有能力來承擔更大的責任了。 ? 每個企業(yè)均有它傷腦筋的事情 ， 在管理上也是一樣 ， 管理人員是在運用企業(yè)資金來達成企業(yè)交期 、 品質(zhì) 、效率 、 成本的營運目標 。 現(xiàn)場管理的目標 ? 管理需要有目標 ， 為滿足顧客需求 ， 企業(yè)的生產(chǎn)部門可設(shè)置一下 QCDPSM六大管理目標 。 這種熱鬧會自發(fā)地 “ 追求 ” 工作 ，而不是等工作 “ 找上門來 ” 。 第二種類型的人 ? 對事務(wù)的處理并不怠惰 ， 但不肯特別賣力 。 第一種類型的人： ? 每天從早到晚被工作追得團團轉(zhuǎn) 。 ? 如企業(yè)內(nèi)團隊意識很高 ， 個人挑戰(zhàn)意識很旺 ，則盡可能采用 “ 自主目標化 “ 來運用 。 (二 ) 目標管理之應(yīng)用 ? 目標管理始自 50年代 ， 迄今已有 40年的歷史 ，時至今日已演變成科學管理的最有效管理工具 。 ? 教育訓練：人員訓練計劃 。 ? 人事：人員流動或離職率 。 成果評價原則 ? 公開原則 ：部屬自我評估 ， 主管客觀評估 。 目標達成的基本原則 (1）授權(quán)原則： 在執(zhí)行工作目標的過程中，應(yīng)予適 度授權(quán)。 ? Measurable：目標要可量化 。 ? 所設(shè)定的目標是要循序漸進的 ， 就如同學生考試一樣 ， 這次的成績是 80分 ， 下次把目標訂在 85分 ， 增加 5分 ， 經(jīng)努力是可達成 ，是具有挑戰(zhàn)性的 ， 一次增加 3分 5分總是有機會可以接近 100分 ， 假如一次就訂在 100分 ， 這就缺乏了激勱因素 ， 是不切實際的 。 ? ⑦ 可以提升組織效率 。 ? ③ 可以加強危機意識 。 ? 日本的企業(yè) ， 特別強調(diào)；組織活力 ， 最重要的一點必須引發(fā)員工個人的能力與意欲 ，尤其是創(chuàng)新力 ， 并予以活用 ， 又進一步的把每個人的力量順應(yīng)時時刻刻的向公司的重點目標集結(jié) 。 ? ⑨ 目標使你 “ 樂在工作中 “ 。 ? ④ 目標有助于區(qū)分哪一些你需要獲得幫助的人 ? ⑤ 目標幫你節(jié)省時間 。 二 設(shè)定目標的理由 ? 1 設(shè)定個人目標 ? 2 組織推動目標管理 1 設(shè)定個人目標 ? 每個人 ， 每個部門在不同的階段 ， 均要設(shè)定工作目標 ， 作為挑戰(zhàn)的方向 ， 然后組織內(nèi)才能群策群力地動起來 。 ? ②目標管理兼顧組織目標與個人目標。 企業(yè)經(jīng)營績效的達成 第二單元 目標設(shè)定的能力 一 目標管理的作用 二 設(shè)定目標的理由 三 目標管理的原則與應(yīng)用 四 生產(chǎn)主管的三種類型 五 生產(chǎn)主管的目標 一目標管理的作用 ? 目標管理是 1954年由美國管理大師彼得 .杜拉克所倡導 。 勇 ：主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力 地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言與威脅利誘。 管理者管理功能圖 管理技巧 ? 技術(shù)性技巧 ? 人際性技巧 ? 觀念性技巧 ? 診斷性技巧 管理技巧比例圖 三 新時代管理者應(yīng)具備的能力 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題 敏感力：對待別人 遠視力：開創(chuàng)未來 應(yīng)變力：預(yù)料變化 集中力：執(zhí)行改變 忍耐力：活在遠景里 新時代管理者具備的特質(zhì)條件 ▲ 孫子曾說： 將者，智、信、仁、勇、嚴也。 ②組織：團隊合作、建立共識。 ? 一般又將此分成 頭臉人物 、 領(lǐng)導者 及 聯(lián)系者 三種 。 ⑤工作仍以藝術(shù)成份居多。 （ 3）管理者的工作內(nèi)涵 ①工作進度異常緊湊。 ②干預(yù)部屬型： 并非不做事，但卻認為自己是主管，故 喜歡管部屬，甚至搶部屬的工作來做。 ? ④聽取他人的良好意見。 ? 如何培育人才 ， 如何善用既有的人才 ， 已成為當今各企業(yè)經(jīng)營者的首要任務(wù) 。 ? 管理者在從事各項任務(wù)時 ， 并不一定會很順利的完成 ， 為了解決發(fā)生的問題 ， 最重要的是要有冷靜 、 縝密 、 系統(tǒng)性思考能力 ，才能做正確的判斷 。 (3) 具有縝密 、 系統(tǒng)性的思考能力 。 (2) 善于處理人際關(guān)系的技能 。 (2)善于處理人際關(guān)系的技能 ? 盡管管理者擁有的知識、經(jīng)驗與專業(yè)技能，如果不懂得善于處理人際關(guān)系時，又如何能圓滿的來帶領(lǐng)部下？這是成為一個優(yōu)秀管理者，最須具備的第二個條件。 ? 企業(yè)的急速成長帶來管理者的不足 ， 或管理者的能力不能應(yīng)付新的環(huán)境；另外 ， 經(jīng)營者對管理者的要求較高 ， 也常使企業(yè)深感 “ 無優(yōu)秀的管理者 ” 或 “ 優(yōu)秀管理者難求 ” 的現(xiàn)象 。 ? ③善于導入新的管理觀念。 ? 相信大多數(shù)的管理者都有下列情況 經(jīng)營者要求管理者 【 老板如何看你 】 員工要求管理者 【 員工如何看你 】 評估自己的實力 管理者經(jīng)常被期待 管理者的特質(zhì)與內(nèi)涵 ? （ 1）管理者的人性特質(zhì) ? （ 2）主管的分類 ? （ 3）管理者的工作內(nèi)涵 （ 1）管理者的人性特質(zhì) ①主管是勞心而非勞力者 ②主管是人才而非人手 ③主管是不是主官 ④主管是既管又理的人 ⑤主管是負責單位績效成敗的人 ⑥主管是綜合各方面關(guān)系的 上級主管 企業(yè)業(yè)主 直接與間接 指揮人員 其他平行 單位主管 各級幕僚 人員 主管人員 管理者是綜合各方面關(guān)系的人 （ 2）主管的分類 ■依頭銜 ■依職位 ■依層級 行政首長 高階主管 第一層主管 管理人員 中層主管 第二層主管 督導人員 基層主管 第三層主管 董事長、副董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行常董，或駐會常董、執(zhí)行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理 經(jīng)理、課長、廠長、處長 課長、督導員、領(lǐng)班、組長 依主管的表現(xiàn)分成五種類型主管 ①唯命是從型： 強調(diào)級與服從，對上面忠心耿耿。 ⑤外科醫(yī)生型： 這種主管重視情報，凡事主動積極，發(fā)