會展組織管理教材-全文預(yù)覽
【正文】 疫力量及相關(guān)工作；匯總廣交會衛(wèi)生防疫情況信息，編寫演示文稿。保衛(wèi)辦日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在外貿(mào)中心保衛(wèi)處 。外事辦日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在外貿(mào)中心外聯(lián)處 。 2. 業(yè)務(wù)辦公室 組織、布置出口成交工作，負(fù)責(zé)外貿(mào)政策研究、形勢分析，指導(dǎo)出口成交統(tǒng)計工作；指導(dǎo)廣交會展覽成效評估工作，研究制定廣交會組展工作方案；組織開展有關(guān)廣交會改革發(fā)展調(diào)研；負(fù)責(zé)有關(guān)業(yè)務(wù)信息編報（包括廣交會總結(jié)等）；指導(dǎo)查處違規(guī)轉(zhuǎn)讓和倒賣展位以及知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)行為；聯(lián)系交易團(tuán)、商會，協(xié)調(diào)有關(guān)展覽工作；指導(dǎo)和推動信息化工作，建立完善的廣交會電子政務(wù)系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)和信息服務(wù)系統(tǒng)等。 主辦單位： 中華人民共和國商務(wù)部 廣東省人民政府 承辦單位：中國對外貿(mào)易中心 組織結(jié)構(gòu)： 中國出口商品交易會領(lǐng)導(dǎo)委員會”由中華人民共和國商務(wù)部、廣東省人民政府、廣州市人民政府領(lǐng)導(dǎo)，各交易團(tuán)團(tuán)長、各展館館長、有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)共同組成。 問題： 1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。這家公司在益 10年內(nèi)把營業(yè)額從 5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。很多世界名牌企業(yè)都遵循著集中力量的法則，認(rèn)準(zhǔn)了一種主導(dǎo)產(chǎn)品，做得登峰造極。 產(chǎn)品如何實現(xiàn)差異化？技術(shù)的創(chuàng)新當(dāng)然重要，但通過挖掘產(chǎn)品自身的功能性賣點也一樣可讓產(chǎn)品身價陡增：電視不閃的才是健康的，空調(diào)可以成為氧吧，牛奶也分有抗無抗的，當(dāng)一件普遍的產(chǎn)品被附加了某項功能后，立即會在市場中脫穎而出，企業(yè)借此不必陷入價格戰(zhàn)泥潭，而渠道也會因產(chǎn)品附加值的提高而受益。在戴爾之前，絕大多數(shù)的個人計算機(jī)生產(chǎn)商都是進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品通過獨立的特約經(jīng)銷商和分銷商進(jìn)行銷售。計劃能夠減少環(huán)境變化帶來的負(fù)面影響。 企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求。能由一個人完成的崗位責(zé)任，就不要由兩個人去完成。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此為出發(fā)點和歸宿點。 第一節(jié) 會展組織設(shè)計 一、組織設(shè)計原則 企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。 。例如，企業(yè)質(zhì)量管理部門、成本管理部門與生產(chǎn)管理部門之間既有協(xié)作關(guān)系，又有制約關(guān)系，唯有如此才能保證產(chǎn)量、質(zhì)量和成本之間的合理制衡。 隨著環(huán)境的不確定性增加，計劃和預(yù)測變得必要。 戴爾計算機(jī)公司就是改造個人計算機(jī)的制造和營銷價值鏈的先驅(qū)。戴爾公司的這種按照訂單生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以使得戴爾公司能夠避免錯誤地判斷公司各種機(jī)型的需求，從而避免背負(fù)過時很快的零配件和成品存貨；同時，它的直銷戰(zhàn)略將特約經(jīng)銷商和分銷商的成本和利潤從價值鏈中剔除了。 ——《 百戰(zhàn)奇略 .合戰(zhàn) 》 企業(yè)經(jīng)營也應(yīng)盡可能地集中自己全部的力量，致力于成為某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的專家，專注于自己的競爭力，專注再專注，而不要四面出擊，分散自己的資源。 案例分析 50年代初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。 從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。當(dāng)公司的商店還沒有超過 12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。最后弗考夫仍然無法拯救公司，
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