【正文】 們 ?財務投資人 銀行、業(yè)主、股東和總公司的官員 ?員工 員工的安全和福利 ?政府 政府部門，如 EPA、 OSHA和 IRS所有地方、國家、聯(lián)邦和國外當局 67 ● 期望是什么？ 外部實體的要求，期望有級別和種類之分 √ 產(chǎn)品或服務的特性 √ 性能 √ 支持活動 √ 服務 √ 等等 顧客對供應商的期望或要求 ?顧客滿意的關鍵 組織必須滿足或超過顧客期望以達到顧客滿意 ?持續(xù)改進活動的焦點 對顧客期望和要求的認識和理解，為設定戰(zhàn)略性改進目標和評價關鍵過程提供了關鍵信息。顧客期望是 QOS的奠基石。 ● 我們要誠實和正直經(jīng)營 ● 我們將在信任、尊重、合作和相互理解的基礎上建立關系 ● 我們將信奉質(zhì)量先于銷售，公平先于獲利 ● 我們將以我們教我們客戶的相同方式，運行我們自己的公司 ● 我們將謀求個人和職業(yè)要求的平衡，我們將獲得必要的機會和資源，以促進使這一由奉獻精神的個人組成團體成功，并享受成功的旅程。 我們的使命 ?提供額外價值 ?建立長期關系 ?堅持持續(xù)改進 ?理解并超出我們顧客的期望 我們將。公司不能僅關注賺錢，應必須開發(fā)變革戰(zhàn)略，保持業(yè)務并提供就業(yè)，這個新的堅定目標將以更加傳統(tǒng)的感知使其成功。繼續(xù)工作只到你覺得每個人已認同使命的含義 ● 考慮結構 理想：我們能成為什么？ 使命：我們要做什么？ 價值：我們是誰？ 59 ● 獲得全公司范圍內(nèi)的認同 一個特別工作組可以同時對使命生命進行“提煉”和在公司中“展開”。 56 使命聲明指南 使命聲明應回答下面問題，這些僅供參考，聲明必須是你自己的。 ● 重新審核研究現(xiàn)有使命聲明 如果在推進委員會相同的層次上已有使命聲明（如在工廠推進委員會所屬的工廠級）， QOS實施領導人將要保證推進委員會將其帶到下次會議中，以便會員可以重新研究它。這一概要培訓與在步驟中討論的高層管理介紹是相同。 51 Logo 措施計劃 FGEN04 QOS推進委員會 日期 到期日 項目 責任 狀況 10/5/93 17/5/93 帶來個人使命聲明到會議 所有成員 完成 10/5/93 17/5/93 帶來顧客期望到會議 所有成員 完成 17/5/93 24/5/93 明確顧客期望 部分人員 有些仍然未完成 17/5/93 24/5/93 帶來優(yōu)勝基準信息到會議 部分人員 有些仍然未完成 24/5/93 7/6/93 帶來可量測指標到會議 所有成員 完成 7/6/93 21/6/93 所有成員 完成 21/6/93 12/7/93 準備“消除差距”建議書 所有成員 填完后：按 PGEND6要求保存在相應的小組文件檔案中 批準： Alice（質(zhì)量經(jīng)理） 修訂日：11/11/95 措施計劃。 47 Logo 會議日歷 FGEN02 小組 QOS推進委員會 日期 時間 地點 項目 主持 記錄 5/5/95 9:00am 特羅依 第一步：推進委員會的建立 Bob Smith John Howard 10/5/95 9:00am 會議室 第二步：推進委員會確定方針 Bob Smith Dick White 17/5/95 9:00am 會議室 第三步：顧客期望 Bob Smith Jan Lewis 24/5/95 9:00am 會議室 第四步：戰(zhàn)略目標和目的 Bob Smith Sam Watson 7/6/95 9:00am 會議室 第五步：可量測指標和過程 Bob Smith Bob Johnson 21/6/95 9:00am 會議室 第六步：測評選擇 Bob Smith Joe Goebel 12/7/95 9:00am 會議室 第七步：措施計劃的建立 Bob Smith Mary Adame 填完后：按 PGEND6要求保存在相應的小組文件檔案中 批準： Alice（質(zhì)量經(jīng)理） 修訂日：11/11/95 會議日歷：會議日歷應當?shù)玫骄S護以表明計劃安排會議和會議主持人。下面的日歷展示的是一個雄心勃勃的實施計劃。 推進委員會名單應是 QOS文件的第一張表格。 這些空白表格提供于實施工具箱中。它們可以被公司現(xiàn)有的表格、專用工作頁和數(shù)據(jù)庫所代替。 40 ■ 項目負責人職責 ● 負責指標 推進委員會成員應負責至少一個指標（但也不要超過 2個到 3個），什么人負責什么指標直到步驟 5時才能分配 ● 獲得指標的擁有權 指標負責人擁有他們所負責的指標，這意味著他們負責 …… ?跟蹤與指標有關的數(shù)據(jù)指示，并且 ?采取各種必要措施以確保指標朝著目標進展 ● 縮小差距 負責人 …… ?使他們負責的指標“成為現(xiàn)實” ?被授權“縮小差距” ?當需要時，成立和管理小組 ?督導支持層級的（下一級）的 QOS活動 41 ● 對小組負責 ?出席定期會議 ?報告指標的表現(xiàn) ?當需要時，輪流擔任領導角色 ?擔負必要的行政和書記員的工作 42 ■ 實施工具 實施實用工具箱由下列三部分組成 …… ● 實施審核單 7個實施步驟的每一步都有一個審核單。推進委員會不能完全依靠實施領導人去“實施” QOS，這個是委員會的責任。他們通過 QOS實現(xiàn)和管理使財務“成為現(xiàn)實” ● 實施 QOS ? 采納和實施使命 ? 確定顧客期望 ? 確定業(yè)績基礎 ? 設定戰(zhàn)略改進目標 ? 選擇關鍵指標和過程 ? 確保措施和改進目標的一致性 ? 管理改變 36 ● 管理 QOS ? 聚集于還未達到的目標 ? 審核改進進程 ? 啟動問題解決和改進活動 ? 消除路障 ? 分配資源 ? 激勵和鼓勵 ? 定期召開會議 ? 維護 QOS文件 ? 提供溝通手段 37 ■ 選出推進委員會成員 ● 確?？绻δ艿拇硇? ? 推進委員會應有盡可能多的職能領域的成員代表 ? 跨職能代表 …… ? 確保所有關鍵過程被代表 ? 幫助促進公司范圍的 QOS認可 ? 幫助打破部門間隔屏障 ? 可以考慮的可能的職能部門有 …… √ 質(zhì)量 √ 人力資源 √ 財務 /業(yè)務策劃 √ 銷售 √ 制造生產(chǎn) √ 計算機系統(tǒng) √ 采購 √ 產(chǎn)品工程 √ 業(yè)主 /CEO/工長 √ 過程工程 √ 運作 √ 顧客服務 √ 行政 38 ● 依據(jù)職位和 /或專長指派人員 ?包括高層的每一位 ——代表所有“力量中心” ?來自支持層級的經(jīng)理可以包括在內(nèi)，如果他們對于公司是至關重要的話 ?一般來說，盡量保持每個職能部門不超過一個成員 ?小公司內(nèi)的成員可能代表多個職能部門 ?所有委員會成員應將其“官銜”而不是其經(jīng)驗，放在會議室門外 39 ■ 推進委員會的角色匯總 ● 指標負責人 項目負責人負責跟蹤與指標相有關的所有指標指示，并采取各種必須的措施以保證指標朝著目標方向接近。然后編制數(shù)據(jù)管理計劃。每個量化指標趨勢圖必須有目標值。改進小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標之間的差距。他們直接衡量影響顧客期望的關鍵過程的表現(xiàn)，可以采取具體措施改進這些指標，從而改進結果指標。公司以改進由指標反應的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。然而如何達到這些目標，則應根據(jù)每個公司各自的特點而定。 18 人員配備過程指標設定空缺銷售過程指標無計劃的時間安排更改磨削過程指標磨床停機時車削過程指標車床停機時生產(chǎn)過程指標設備停機時過程采購指標缺貨結果指標按時交付百分率戰(zhàn)略目標100% 按時交付顧客期望分類交付表現(xiàn)指標和期望 —生產(chǎn)制造例子 可量測指標使我們始終聚焦于顧客指望。整個公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標。 15 ■ QOS實踐和方法 ● 措施導向顧客聚集 對與客戶期望相一致了關鍵過程及結果指標的現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析和綜合，以便快速評估，并采取措施，改善客戶滿意度。 13 ■ QOS誤區(qū) QOS不是： QOS是： ● 質(zhì)量控制程序 ● 全公司范圍內(nèi)的管理運行體系 ● 僅僅是福特的程序 ● 一種經(jīng)商的方法 ● 一個煙囪系統(tǒng) ● 一個完整的跨功能體系 ● 僅使用于生產(chǎn)制造管理 ● 用于制造和非制造領域 ● 僅針對供應商 ● 廣泛用于福特和世界上許多公司 ● 僅限于結果指標 ● 用于將過程指標與顧客期望相關聯(lián) ● 僅是一個發(fā)現(xiàn)和解決的程序 ● 實施預防措施的手段 ● 僅集中于特殊原因問題 ● 針對特殊和普通原因問題 ● 一個產(chǎn)生數(shù)據(jù)的方法 ● 運用數(shù)據(jù)有效決策的體系 ● 用于處罰的報告單 ● 一個驅使持續(xù)過程改進的體系 14 QOS過程是一種經(jīng)商方法。 ? 有效 QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系 ? QOS授權與組織中每個人 ? 由 QOS組長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運行。 ● 授權 授權意味著“擁有” —控制和責任之間的平衡狀態(tài)。 ● 注重過程 QOS關注過程績效，并以此驅使持續(xù)改進。 45%員工多樣性 80%可回收利用 領先的顧客滿意度 顧客一次次購買我們的產(chǎn)品，并向他人推薦我們是對我們的銷售和服務作出的最終評價。這就是 QOS的目的。1 by william Liu, Senior Tutor QOS質(zhì)量運行系統(tǒng)培訓 卓 亞 咨 詢 2 內(nèi)容綱要 Course Outline 一 . QOS是什么？ 二 . 實施步驟一：工廠管理委員會的形成 三 . 實施步驟二：工廠管理委員會典禮 四 . 步驟三：客戶期望 五 . 實施步驟四： 六 . 實施步驟五：量化指標和過程 七 . 實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理 八 . 實施步驟七：工作計劃的形成 九 .審核和評價 十 . 推動開展 QOS 3 QOSQuality Operating System 質(zhì)量運行系統(tǒng) ? 由福特總部發(fā)行的一致性生產(chǎn)質(zhì)量運行系統(tǒng)，涵蓋所有生產(chǎn)廠區(qū)（車身、涂裝、整車。 5 ■ 挑戰(zhàn)和機遇 ● 顧客期望 我們的顧客日益增長的需要 ?? 產(chǎn)品和服務的多樣化 縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期 以及增強生產(chǎn)、交付和服務的靈活性 由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求 ?? 針對目前顧客期望監(jiān)控我們的績效 迅速詮釋顧客期望，轉化為新的產(chǎn)品和服務 ● 競爭壓力 我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望 我們的顧客需要減少汽車供應商數(shù)量 6 ● QOS的反應 去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須 …… 能夠迅速獲得正確信息 開發(fā)人的潛能 實施過程確保永無止境的持續(xù)改進的過程 這些內(nèi)部需求導致了更本性的變革，例如： 跨功能方式管理 注重過程 數(shù)據(jù)資料的應用 由多功能小組的力量 摒棄陳舊的模式 應對這些要求，你必須以最快的時間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務。福特在公眾中的聲譽，以供在環(huán)境、社區(qū)、藝術和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強。我們將在世界范圍內(nèi)積極追求戰(zhàn)略性的、有利潤的增長 北美 30%分額 世界范圍 17%分額 8 ■ QOS管理方式改變 ● 跨功能管理 負責經(jīng)營的高層管理，必須把指標人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標）當做 機會 ，而不是干涉。 ● 持續(xù)改進小組 跨功能問題解決和員工參與小組開展 QOS定義的持續(xù)改進工作。但是，企業(yè)表現(xiàn)的活動和過程通常不是以這種結構組成。 QOS是一種持續(xù)改進的機制 12 QOS循環(huán) QOS致力于滿足顧客期望 基于顧客期望確定關鍵過程 以關鍵過程選取指標 指標績效的時間追蹤 QOS建立了內(nèi)部指標和外部績效之間的關聯(lián) 持續(xù)調(diào)整 QOS，以改善顧客滿意度。 QOS影響所有的業(yè)務部門（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財務等等），是一個全面操作系統(tǒng)。 福特汽車公司 16 使 命 顧客期望 競爭性優(yōu)勝基礎 戰(zhàn)略目標 改進措施過程指標關鍵過程過程指標關鍵過程過程指標關鍵過程結果指標改進措施過程指標關鍵過程過程指標關鍵過程過程指標關鍵過程結果指標17 外部和內(nèi)部 QOS重點。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進（比如：單項成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標