生產過程的設計與規(guī)劃-全文預覽
【正文】 采購的理由桂林電子工業(yè)學院管理系第六節(jié) 生產過程流程圖概念和符號流程程序圖 (Flow Process Chart)： 用一組標準化的圖形符號描述生產產品的某項工作通過產品生產過程的情況。表示人或物料等或進入下一個計劃的活動（加工）。表示人或物料在工作地點之間的移動。流程類型：（ 1）直線型（如零件加工線）；（ 2）裝配型；（ 3）分解型（拆卸過程）流程分析方法：（ 1）主體分析（ 2）輔助分析分析方法主體分析： 對生產過程整體性分析。（ 2）原材料、零部件分析： 價值分析。提出：美國麻省理工學院 化后，并沒有給企業(yè)帶來預期的效益，主要的原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)的管理模式三年后在《 Reengineering the Corporation》提出了該概念采購部 供應商接收部財會部采購單貨物 付款采購部 供應商接收部財會部采購單采購單貨物 付款發(fā)票到貨單數據庫福特汽車公司北美財會部付款流程的重構基于 BPR的企業(yè)組織結構流程型組織：以關鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結構流程經理：項目的召集人，協(xié)調者職能部門：應該存在，不再占主導地位，主要為激勵、協(xié)調、培訓等人力資源部門：對人員的素質要求更高信息技術：支持作用， BPR就是 “以信息技術使企業(yè)再生 ”企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源職能 1職能 m流程 1 流程 2 流程 n信息技術案例說明韋爾奇： “去除藩籬，管理越少越好 ”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少 ”作法：去除水平壁壘（內部部門之間、和顧客之間、和供應商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來的階層組織）1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網，發(fā)動 “摧毀你的業(yè)務 ”運動，將所有的業(yè)務流程 e化韋爾奇： “電子商務給 GE內部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子 ”該過程的實質就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級管理組織美國通用流程化的扁平管理重構的原則以企業(yè)目標為導向調整組織結構： 傳統(tǒng)的一個部門只能完成某項業(yè)務的部分工作； BPR由一個人或一個工作組完成全部的工作讓執(zhí)行者有決策的權力： 消除信息傳輸過程中的誤差，對執(zhí)行者有激勵作用取得高層領導的參與和支持：提高成功的幾率選擇適當的流程進行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對實現企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程（循序漸進，步步為營，階段考核），讓員工看到成果建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強交流，說明 BPR帶來的機會和給工作方式帶來的影響重構的方法u轉變觀念，改造企業(yè)文化u借助外部力量（如管理咨詢公司）u借助信息技術u選擇關鍵流程作為突破口作業(yè)P58: 3 37已知 m=5,n=4, n=4, t1=10, t2=4, t3=8, t4=12, t5=6分別求在順序移動、平行移動和平行順序移動方式下，這批零件的加工周期演講完畢，謝謝觀看！。（ 3）檢驗分析： 檢驗工具與儀器精度是否合理？檢驗項目是否合理？（ 4）加工工具分析： 設備精度是否合理？加工要求是否明確？（盡可能不購置使用率不高但昂貴的設備）（ 5）搬運分析： 研究現有過程中物料的搬運情況，收集分析現有情況的數據，研究是否可以合理的安排場所，使用適當的搬運設備，更恰當地安放物品，以減少搬運距離和費用 。特別要重視不附加價值的活動，采取措施盡可能減少，是生產流程更加合理，縮短產品生產周期，降低生產成本輔助分析：（ 1）產品分析： 對產品結構、功能、加工順序及各部分的配合程度進行分析，改進或簡化結構，減少零件數量，節(jié)約原材料，使生產加工更容易進行。 浪費活動 是指只出費用和時間，不向產品中附加價值的活動。表示加工與檢驗活動同時進行。表示存儲材料、零件或產品，未經批準不得擅自取用。In表示檢驗代碼排列：由上而下，先右后左工序流動用垂直線表示；材料流動用水平線表示作用：顯示產品的層次結構和裝配順序，幫助操作人員和 管理人員掌握裝配過程，給自制和外購決策作參考方法：找到主裝件，其他零件按照先后順序由右向左排列在一定地點進行的加工作業(yè)工序檢驗（數量與質量）工序裝配流程圖示例 風衣襯里加工過程的作業(yè)流程圖衣身料鑲邊料拉鏈料衣袖料剪裁縫袖子檢驗裁截 剪裁 剪裁縫鑲邊縫拉鎖檢驗拉鏈是否對齊上袖子完工清理終檢發(fā)貨A1A2A3A4I1A5I3A6SA3 SA
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1