【正文】 終目的。應(yīng)即時進(jìn)行跟蹤檢查，首先，注意管理者是否認(rèn)真執(zhí)行，其次，觀察實行新方法后的種種影響，再次，所制定的標(biāo)準(zhǔn)與實際之間差異有多大，原因何在，有無調(diào)整的必要。這些目標(biāo)通常以下列方式出現(xiàn)： ①人員或機(jī)器一天的正常工作量。此工作標(biāo)準(zhǔn)包括零件及制品的標(biāo)準(zhǔn)化，原料的標(biāo)準(zhǔn)化，機(jī)器設(shè)備和工具的標(biāo)準(zhǔn)化，制造工藝標(biāo)準(zhǔn)化，加工條件標(biāo)準(zhǔn)化，動作標(biāo)準(zhǔn)化，以及工作環(huán)境 (照明、溫度、濕度、粉塵、噪音、抗靜電等 )的標(biāo)準(zhǔn)化。 61 （ 4）評價新的工作方法 ? 在前步驟中所設(shè)計的工作方法可能有若干可行個方案，必須從中評出最佳的方案實施，方法研究人員要對新的工作方法進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，例如經(jīng)濟(jì)價值分析，將改善后所降低之成本與改善方案本身的費用 (如研究費、調(diào)查費，設(shè)備、工具等費用 )作比較，衡量其得失利弊。合并是指由于工序間生產(chǎn)能力不平衡。 59 逐級 提問 “六何 ” 第一輪提問 第二輪提問 第三輪提問 結(jié) 論 現(xiàn) 狀 為 什 么 能 否 改 善 新 方 案 原 因 干的必要性 理由是否充分 有無新的理由 新 的 理 由 對 象 干 什 么 為何要干它 有無更合適的工作 應(yīng)該干什么 地 點 何 地 干 為何在此干 有無更合適的地點 應(yīng)在哪里干 時 間 何 時 干 為何此時干 有無更合適的時間 應(yīng)在何時干 人 員 何 人 干 為何此人干 有無更合適的人選 應(yīng)由何人干 方 法 怎 樣 干 為何這樣干 有無更合適的方法 應(yīng) 如 何 干 60 （ 3）建立新的工作方法 ? 按“六何”分析表對六個方面的問題經(jīng)過逐個考慮后，就應(yīng)著手提出改進(jìn)意見，建立新的最佳工作方法。抓住這些問題對于搞清問題是必不可少的。通過工作研究后，能預(yù)期達(dá)到明顯效果的項目。在選擇工作研究項目時應(yīng)考慮三個因素： ①全局性。 (5)工作研究是一種有效的管理手段和管理工具。 (3)工作研究的著眼點是挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力。 54 工作研究 方法研究 時間研究 生產(chǎn)過程 分析 (工程分析 ) 作業(yè)分析 動作分析 制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 制定標(biāo)準(zhǔn)時間 新工作標(biāo)準(zhǔn) 職工培訓(xùn) 實施新標(biāo)準(zhǔn) 圖 112 工作研究的基本內(nèi)容 55 2．工作研究的特點 (1)工作研究的指導(dǎo)思想是求新。它是用以對人的工作進(jìn)行分析、設(shè)計和管理的工程學(xué)。 ? 為了有利于進(jìn)行企業(yè)流程再造 ， 在改革過程中以正面引導(dǎo)和表揚為主 ， 再對妨礙實現(xiàn)改革目標(biāo)的人員進(jìn)行教育 ， 教育無效再做必要的調(diào)整 。 其目的是贏得競爭優(yōu)勢 ， 預(yù)計再造后帶來的效益； 成立有權(quán)威性的聯(lián)合組織 ， 指導(dǎo)再造工作； 50 實施培訓(xùn) ， 擴(kuò)大知識技能 ， 使之自然習(xí)慣地全面系統(tǒng)考慮和處理問題； 創(chuàng)造性地發(fā)揮管理信息系統(tǒng)的功效 ， 利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng) ， 提高工作效率 ，減少冗余的工作 。 48 3． 資金流 ? 基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的資金流程管理系統(tǒng) ， 具有新的特點：完成從資金流程的信息反映 ， 到資金流程管理信息處理 ，再到整條供應(yīng)鏈上的各節(jié)點的多層次資金流程管理支持的轉(zhuǎn)變 ， 提高了對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控 、 實時反映和指導(dǎo)的作用 。 一定要強(qiáng)調(diào)從供貨商到零售店的整個流程的物流成本的最優(yōu)化 。 ? 在建立高效的物流體系過程中 ， 必須解決幾個最基本的問題： 46 （ 1） 必須用整合的觀點來看待物流體系 ? 物流體系涉及眾多部門 ， 如計劃 、 采購 、 庫存 、生產(chǎn) 、 運輸以及銷售部門 。 ? 在實際的生產(chǎn)流程再造過程中 ， 企業(yè)應(yīng)先實施生產(chǎn)流程再造 ， 積累管理與信息流所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) ， 然后再以生產(chǎn)流程及相關(guān)流程再造帶動信息流再造 。 ? 業(yè)務(wù)流程再造的一個重要目標(biāo)便是加速這些信息的傳遞和共享 ， 也就成為建立企業(yè)信息管理系統(tǒng)的價值基礎(chǔ) 。 信息流可以說是價值流的外在表現(xiàn)形式 ， 是表征 、 測度和改進(jìn)價值流的手段 。 ? 物流和資金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體流程 ，這種流動是否暢通 ， 在很大程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的好壞 。 ? 隨著科技的進(jìn)步與市場的變化 ， 根據(jù)需要可能又要進(jìn)行下一輪的生產(chǎn)流程再造 、 生產(chǎn)流程的優(yōu)化和不斷完善的循環(huán) 。 生產(chǎn)流程再造以追求效率為首要目標(biāo) ， 而提高顧客滿意度等目標(biāo)大部分還是通過提高效率來實現(xiàn)的 。 作為投資很大 、 技術(shù)含量很高的生產(chǎn)流程再造項目 ， 正確評價將要添置的硬件設(shè)施和采用先進(jìn)的技術(shù)以及相應(yīng)的管理理念 、 方法 、手段是生產(chǎn)流程再造成功的保證 。 將企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)分類為具有增值活動 、 非增值活動和無效活動等類別 。在此基礎(chǔ)上 ， 以培訓(xùn)和交流的形式讓公司的每一個員工都知道生產(chǎn)流程再造的必要性和對未來的展望 。 32 ? 實施生產(chǎn)流程再造的一般步驟 ? 企業(yè)的生產(chǎn)流程再造按時間順序分為：再造前范圍內(nèi)容的界定 、 再造流程設(shè)計 、收益成本分析 、 再造流程實施 、 再造效果評價和流程的維護(hù)及持續(xù)改進(jìn)六個階段 。 30 5. 建立通暢的溝通渠道 從企業(yè)決定實施 BPR開始 ， 企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行溝通 。 特別是業(yè)務(wù)流程再造常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移 ，有時會引起一些人 ， 尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制 ， 如果沒有高層管理者的明確支持 ， 則很難推行 。 隨著市場競爭的加劇 ，企業(yè)需要通過再造為顧客提供更好的服務(wù) ， 并將業(yè)務(wù)流程再造作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機(jī)會 。 業(yè)務(wù)流程再造 ，就是要將傳統(tǒng)分散的業(yè)務(wù)流程按優(yōu)化 、 順暢 、快節(jié)奏要求進(jìn)行再造 。 主管領(lǐng)導(dǎo)一般不再從事具體管理業(yè)務(wù)的控制與協(xié)調(diào) ， 更多關(guān)注的是市場需求 ， 投入產(chǎn)出效益 、 企業(yè)發(fā)展等重大決策事項 。 中層管理人員的精簡可以極大地簡化企業(yè)流程 ， 使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化 。 例如新產(chǎn)品和銷 、研 、 產(chǎn)一體化管理 ， 需要開展市場和用戶需求的調(diào)查 ， 組織產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)質(zhì)量攻關(guān) ， 以及售后服務(wù)等 ， 設(shè)計 、 技術(shù) 、 營銷 、 質(zhì)量 、 財務(wù)等跨部門協(xié)同和合作 ， 這些跨部門的職能按流程進(jìn)行集成 ， 則管理效能更為高效 。 它們體現(xiàn)了對生產(chǎn)流程的根本性的重新思考 。 （ 4） 形成新興業(yè)務(wù)中心 。 20 ３ 、 意義 （ 1） 提升決策與執(zhí)行體系的效率 。 （ ５ ） 再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ， 使其成為扁平化的 、 淡化層級觀念的新型組織結(jié)構(gòu) 。 業(yè)務(wù)流程再造后的企業(yè)應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)： （ １ ） 改變過去把完整的業(yè)務(wù)流程分割為若干專門任務(wù)而導(dǎo)致的忽視滿足消費者需要和滿意度的做法 。 BPR是指以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程的再設(shè)計為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。哈默（ Michael Hammer）首次提出了業(yè)務(wù)流程再造（ Business Process Reengineering，簡稱 BPR）的概念：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。生產(chǎn)實踐證明，根據(jù)價值工程的原理，這一部分的優(yōu)化仍然具有較大空間。過多的人工檢驗會較大幅度地提高制造成本，所以，提高檢驗的自動化程度是檢驗過程優(yōu)化的必然趨勢。合理庫存的影響因素有市場波動規(guī)律、穩(wěn)定使用勞動力的要求、庫房的容量、流動資金的使用狀況、制品本身的某些特殊性等。 10 ? 物料輸送優(yōu)化也包括物料運輸?shù)姆较蚺c時間管理。 9 3． 內(nèi)部物流管理 ? 內(nèi)部物流管理優(yōu)化包括庫存優(yōu)化、物資發(fā)放或物料配置優(yōu)化、物料輸送優(yōu)化、物流方向明確。順便指出：工序平衡是相對的，不平衡則是絕對的，平衡的程度是以設(shè)備或人員的負(fù)荷率來表達(dá)的。 6 2．加工過程和裝配過程 ? 加工過程和裝配過程的優(yōu)化與制品所屬行業(yè)及制品的具體種類密切相關(guān)。 ? 生產(chǎn)過程分析的步驟與環(huán)節(jié)包括庫房管理、加工過程、裝配過程、內(nèi)部物流管理、檢驗過程、包裝、企業(yè)外部物流管理。企業(yè)的發(fā)展過程必然伴隨著這種螺旋線式上升軌跡的生產(chǎn)流程優(yōu)化循環(huán)過程。 1 2．生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的內(nèi)容 ? 生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的內(nèi)容包括三個層次：第一個層次的內(nèi)容是人與機(jī)械或勞動條件間的優(yōu)化，這是最基本的優(yōu)化工作；第二個層次的內(nèi)容是企業(yè)資源的最佳配置，力求以最低的投入而獲取最大的產(chǎn)出；第三個層次的內(nèi)容是尋求企業(yè)與社會需求之間的最佳組合。 ? 生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的意義在于：通過對生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化，使本企業(yè)的生產(chǎn)過程能完全滿足社會的需求并獲取應(yīng)有的利潤，同時也達(dá)到具有競爭優(yōu)勢的目的。 3 ? 一般而言，新建企業(yè)的生產(chǎn)流程或現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)流程再造是很難一步到達(dá)最佳狀態(tài)的，另外，隨著社會的發(fā)展、人類文明程度的提高、科技的進(jìn)步、產(chǎn)品的更新?lián)Q代，生產(chǎn)過程必須與之相適應(yīng)，所以還必將不斷進(jìn)行生產(chǎn)流程優(yōu)化、或僅進(jìn)行局部優(yōu)化，再以階段性的生產(chǎn)流程規(guī)范化告一段落。對生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化，主要是以達(dá)到提高質(zhì)量、提高效率、杜絕浪費、降低成本、優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場、完善售后服務(wù)等多重目標(biāo)為出發(fā)點和歸宿，以滿足日益增進(jìn)的顧客需求。在確定購料前，還有選擇供應(yīng)商的優(yōu)化問題。 7 ? 對于流水生產(chǎn)線而言，在確保質(zhì)量的前提下，加工過程和裝配過程的優(yōu)化的核心是工序平衡，亦即持續(xù)地解決“瓶頸”工序問題，使生產(chǎn)過程不斷優(yōu)化。 ? 若僅進(jìn)行優(yōu)化尚無法滿足市場和顧客的要求，則應(yīng)進(jìn)行生產(chǎn)流程再造。 ? 物料輸送優(yōu)化包括運輸裝置或工具合理使用、生產(chǎn)過程在制品控制、物料存儲和運送過程中的防銹、防磕碰、防塵、防腐、防污染等。 ? 由于市場需求的波動，合理的成品庫存還是必要的，盡管目前提出的目標(biāo)是“零庫存”，但目前的實施卻表明，合理的成品庫存還是必不可少的。檢驗過程優(yōu)化是在確保達(dá)到檢驗的目的前提下，根據(jù)概率原則和重點原則，合理設(shè)置檢驗點和檢驗要求。達(dá)到上述功能要求，使包裝投入最低便是優(yōu)化。 15 ? 1990年美國麻省理工學(xué)院教授管理大師邁克爾 16 ? 所謂流程，是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造對顧客有的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。 18 ? 業(yè)務(wù)流程再造的主要思想如下： １ .目標(biāo) ——發(fā)現(xiàn)顧客和捕捉顧客的潛在需求 ， 使顧客滿意 。 （ ４ ） 建立起能夠充分體現(xiàn)個人價值和合作精神的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊組織 ， 形成新的以員工為中心的團(tuán)隊工作模式 。 對過程分析的目的在于優(yōu)化 ， 即戰(zhàn)略上刪除錯向的過程 ，職能上刪除錯位的過程 ， 執(zhí)行上刪除冗余的過程 。 BPR強(qiáng)調(diào)的作業(yè)流程所形成的價值鏈的目標(biāo)是提升整個流程的價值量 ， 而不是以部門為核心 ，