【正文】 組織意識(shí) 演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動(dòng)性 自信 培養(yǎng)人才 誠(chéng)實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 人際理解 素質(zhì)定義： 指?jìng)€(gè)人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點(diǎn)、正確理解他人沒(méi)有明確表達(dá)出來(lái)的想法、情感和顧慮。最常見(jiàn)的表現(xiàn)是，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀(guān)點(diǎn)或態(tài)度的情況下，猜不出對(duì)方的思想傾向；或者對(duì)于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個(gè)人敏銳地從細(xì)小的線(xiàn)索中察覺(jué)對(duì)方的態(tài)度和想法。 理解他人思想和行為背后的原因。 全年進(jìn)行三次 QCC培訓(xùn)，在 3月份建立 QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動(dòng)； 調(diào)查質(zhì)量低下問(wèn)題的原因， 3月底前開(kāi)發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程， 4月份開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任 ? 應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn) 、 產(chǎn)出 。 地區(qū)銷(xiāo)售總數(shù) 地區(qū)銷(xiāo)售額完成 8000萬(wàn)，挑戰(zhàn)目標(biāo)為 1億； 渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃 ， 了解渠道客戶(hù)的要求， 提高渠道復(fù)合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 新開(kāi)辟三家合作伙伴 利潤(rùn) 為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo) ， 提高銷(xiāo)售額 ， 控制價(jià)格和銷(xiāo)售費(fèi)用 利潤(rùn)額 銷(xiāo)售費(fèi)用減低8% 風(fēng)險(xiǎn)控制 為了降低風(fēng)險(xiǎn) ， 定期檢查各區(qū)庫(kù)存 、 欠款、 租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理 。描述必須具體 ?每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過(guò) 5~7個(gè)） CSF ?CSF是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。 ?CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向（如，不能說(shuō)“高員工質(zhì)量”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間7新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少6產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理3研發(fā)周期2在 既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線(xiàn)的寬度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數(shù)目申請(qǐng)專(zhuān)利的數(shù)目與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線(xiàn)的寬度在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。 綜合記分卡 —— 客戶(hù)指標(biāo) 要回答：客戶(hù)對(duì)我們的要求是什么？ – 客戶(hù)指標(biāo)的選擇應(yīng)該來(lái)自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)、回頭率、購(gòu)買(mǎi)率等在內(nèi)的客戶(hù)指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶(hù)與市場(chǎng)的具體目標(biāo)。 綜合記分卡 — 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？ – 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 指標(biāo)： 1 、 軟件模塊 （ 控件） 研發(fā)完成率 = 實(shí)際完 成數(shù) / 計(jì)劃完成數(shù) 2 、 客戶(hù)平均故障率 = 客 戶(hù)反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶(hù)數(shù)量 （新、老 客戶(hù)可區(qū)分計(jì)算 ） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標(biāo)： 1 、 核心骨干流動(dòng)率 2 、 人才總體成長(zhǎng)指 數(shù)、組織整體學(xué)習(xí) 氛圍指數(shù) （說(shuō)明： 國(guó)外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚 不 成熟，我們建議用 事后主觀(guān)評(píng)價(jià)的方 法來(lái)代為執(zhí)行 1 ） KPI設(shè)計(jì)方法三： （同講義第 10頁(yè) 59小頁(yè)） 依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹(shù)分析制定關(guān)鍵崗位 KPI 價(jià)值樹(shù)分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域 企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián) 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 凈利潤(rùn) 投資收益率 現(xiàn)金流 作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷(xiāo)率 庫(kù)存 運(yùn)行費(fèi)用 制造效能 研發(fā)效能 KPI分解 各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程 發(fā)約人： 營(yíng)銷(xiāo)中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績(jī)指 標(biāo)的要求 * ?根據(jù) —上級(jí)目標(biāo) —市場(chǎng)分析 —?dú)v史業(yè)績(jī) —年度預(yù)算 質(zhì)詢(xún)和匯總 業(yè)績(jī)合同 ?通過(guò)對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致 ?雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé) —受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)” 受約人： 大客戶(hù)部 主任 提出達(dá)到業(yè) 績(jī)指標(biāo)的預(yù) 測(cè) * ?根據(jù) —市場(chǎng)分析 —?dú)v史業(yè)績(jī) —自身能力 —年度預(yù)算 通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入 ?公司整體的目標(biāo) 期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo) ?各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃初稿 ?各部門(mén)主要業(yè)績(jī) 的歷史表現(xiàn) 會(huì)議目的：●確定分公司、各部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人 時(shí)間： ● 12月，歷時(shí)約 6小時(shí) 具體內(nèi)容： ●每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn) ●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢(xún) ●各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢(xún) ●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ●如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 ●確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合 同 ●開(kāi)始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動(dòng)計(jì) 劃 KPI指標(biāo)分解的原則 對(duì)人員工作具有激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該部門(mén)員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)的可測(cè)性下級(jí)部門(mén)幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)與該部門(mén)工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門(mén)數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 / 部門(mén)的指標(biāo)計(jì)算（ 1）確定各指標(biāo)權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén)。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。 某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié) 指標(biāo)種類(lèi) 關(guān)鍵任務(wù) （ 50%） 職責(zé)完成（ 30%） 效益指標(biāo)（ 20%） 質(zhì)量控制 （扣分） 指標(biāo) 集團(tuán)公司 組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣 經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng) 建立總部績(jī)效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn) 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長(zhǎng)率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門(mén)費(fèi)用 權(quán)重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 案 例 和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 ?某些指標(biāo)未層層分解 ?一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé) 任劃分不清 ?下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo) 過(guò)多 ?權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標(biāo)或戰(zhàn)略?xún)A向 解決方案 ?列出指標(biāo)、涉及流程 /工作， 尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該 指標(biāo)（ e..） ?通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重 明確次要責(zé)任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ） ?抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng) 導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工 作重點(diǎn)（ ARPU ） ?調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ 獻(xiàn)率 ） 相應(yīng)被考核人 員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì) KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實(shí)施 與落實(shí) 指標(biāo)定義 實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 一運(yùn)營(yíng)成本 通信業(yè)務(wù)收入一壞帳 應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上 公司貢獻(xiàn) 固定資產(chǎn) **+流動(dòng)資產(chǎn) +無(wú)形資產(chǎn) 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 +網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用 （營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議 （ SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/年中任何 調(diào)整 當(dāng)年客戶(hù)收入 去年年終客戶(hù)收入 去年年終客戶(hù)收入 用租費(fèi)收入 +通話(huà)費(fèi)收入 +服務(wù)費(fèi)收入 用戶(hù)總數(shù) 明確 KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是設(shè)計(jì) KPI體系的必要步驟 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?分公司貢獻(xiàn) ?實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入 ?壞帳 ?凈營(yíng)運(yùn)資 產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ?實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 ?收入增長(zhǎng)率 ?用戶(hù)人均收入 （ ARPU） 數(shù)據(jù)來(lái)源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 100% 100% KPI制定在實(shí)際操作中步驟 價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解 崗位工作常規(guī)指標(biāo) 短期重點(diǎn)指標(biāo) 集體指標(biāo) 防范性（扣分）指標(biāo) 通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的 KPI對(duì)公司收入影響 與本崗位工作的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)