【正文】 成就導向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領導者 31 素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)） 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關系建立 服務精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 32 人際理解 素質(zhì)定義： 指個人愿意了解他人，并能夠準確地掌握他人的特點、正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。最常見的表現(xiàn)是，當對方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點或態(tài)度的情況下，猜不出對方的思想傾向；或者對于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個人敏銳地從細小的線索中察覺對方的態(tài)度和想法。 理解他人思想和行為背后的原因。 全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 37 績效目標來源二：應負責任 ? 應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產(chǎn)出 。 地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成 8000萬，挑戰(zhàn)目標為 1億； 渠道建設 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 銷售費用減低8% 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時進行處理 。描述必須具體 ?每個經(jīng)理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過 5~7個） CSF ?CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。 ?CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性產(chǎn)品預試時間7新產(chǎn)品所含核心技術的多少6產(chǎn)品維護的復雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標準化與管理3研發(fā)周期2在 既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。開發(fā)新技術的能力相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目申請專利的數(shù)目與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。 54 綜合記分卡 —— 客戶指標 要回答：客戶對我們的要求是什么？ – 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。 56 綜合記分卡 — 學習與成長指標 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ – 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 內(nèi)部經(jīng)營過程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高 。 指標： 1 、 軟件模塊 （ 控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算 ） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚 不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 59 KPI設計方法三： （同講義第 10頁 59小頁） 依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關鍵崗位 KPI 60 價值樹分析企業(yè)關鍵價值領域 企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢 財務指標： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流 作業(yè)指標 ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 61 KPI分解 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標 /目標層層分解 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 關鍵業(yè)績指標 =XX 關鍵管理指標 =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 62 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標的要求 * ?根據(jù) —上級目標 —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 ?通過對關鍵 假設的討論， 達成一致 ?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責 —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準 ?最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標的預 測 * ?根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預算 63 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 ?公司整體的目標 期望 ?在關鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標 ?各部門的經(jīng)營計 劃初稿 ?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn) 會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務部門負責人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質(zhì)詢 ●各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標 會議輸出 ●確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同 ●開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃 64 KPI指標分解的原則 對人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強的可測性下級部門幫助領導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關人員 / 部門的指標計算65 （ 1）確定各指標權重 權重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。 69 某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結 指標種類 關鍵任務 （ 50%） 職責完成（ 30%） 效益指標（ 20%） 質(zhì)量控制 （扣分） 指標 集團公司 組建、機構及流程調(diào)整 業(yè)務流程重組的度點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務及體系建設 收入增長率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用 權重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 案 例 70 和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題 ?某些指標未層層分解 ?一個指標由多個部門、責 任劃分不清 ?下級部門背多個關鍵指標、 領導若全背則導致了指標 過多 ?權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向 解決方案 ?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關職能部門承擔該 指標（ e..） ?通過權重的橫向比較，用大 權重明確主要責任，小權重 明確次要責任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ） ?抓住最主要的一個指標由領 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ） ?調(diào)整相應權重（ 獻率 ） 相應被考核人 員與領導對 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實施 與落實 71 指標定義 實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本 通信業(yè)務收入一壞帳 應收帳款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡成本折舊 +網(wǎng)絡維修費用 （營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議 （ SLA）上預定的網(wǎng)絡成本 +/年中任何 調(diào)整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費收入 +通話費收入 +服務費收入 用戶總數(shù) 明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計 KPI體系的必要步驟 關鍵業(yè)績指標 ?分公司貢獻 ?實際運營收入 ?壞帳 ?凈營運資 產(chǎn)貢獻率 ?實際網(wǎng)絡成本 ?預算網(wǎng)絡成本 ?收入增長率 ?用戶人均收入 （ ARPU） 數(shù)據(jù)來源 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 營銷服務中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 100% 100% 72 KPI制定在實際操作中步驟 價值樹指標分解 崗位工作常規(guī)指標