【正文】 。 發(fā)運訂貨 10 名流公司發(fā)函告知收到訂單 8 將購買訂單寄往名流公司 5 商店內(nèi)人工處理存貨 萊曼兄弟估計， 1990 年， Vassarette 的銷售額達到 1600 萬美元，而 1992 年增加到 6000 萬美元。這反映出現(xiàn)代環(huán)球公司的行為從針織內(nèi)衣轉向 T 恤衫。）。 供貨商管理的倡導者認為，零售商往往經(jīng)營幾十個或數(shù)百個不同的產(chǎn)品種類，與零售商相比，制造商有更大的動力認真注意銷售趨勢以及某一特定產(chǎn)品種類的變化。對于名流公司補貨系統(tǒng)服務的客戶來說，未經(jīng)任何查驗或批準，名流公司被授權（在標準存貨協(xié)議的框架內(nèi)）運送補充貨源。 直接運到每個商店。懷亞特確信，當按照 GMROI或每平方英尺銷售額這樣的手段進行業(yè)績評估時，運用自動補貨系統(tǒng)處理產(chǎn)品會優(yōu)于其他方式?！痹谧罱鼛啄?，一些零售管理者開始把較多的精力轉到庫存周轉問題上來，有些公司采取了投資回報毛利率（ GMROI）或平均單位存貨貢獻率作為衡量工作業(yè)績的手段。按照過去的做法，對采購員的評估（或獎勵）主要是根據(jù)兩個方面的內(nèi)容：⑴他們所實現(xiàn)的毛利額的比例；⑵銷售量的增長幅度。懷亞特經(jīng)過深思之后認為，或許他們會用大力的促銷手段來彌補反饋能力較慢的不足。 另一個關注的領域是促銷的影響，由于促銷會使銷售率產(chǎn)生較大的浮動，因此它也給流動補貨系統(tǒng)帶來了一些問題。按照懷亞特的說法，在沃爾瑪特和其他折扣百貨商店， Vassarette 系列產(chǎn)品能夠占有一席之地，名流公司 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 的流動補貨能力是一個重要因素。懷亞特研究馬蒂但懷亞特承認，折扣商店的產(chǎn)品種類比較單一。 客戶所要補充的商品實際庫存量與其標準存貨量之間的差距比例。 下定單的頻率是多少。部分測定方法在圖表 13做了歸納 ,它覆蓋了隸屬于全國三大百貨集 團公司（ Alpha、 Beta、 Gamma）的 24家百貨商店客戶以及三家連鎖折扣百貨商店客戶。 1992年，名流公司 60%以上的商品是運往快速反饋合作伙伴，有的是流動客戶（預先核定發(fā)貨），有的是 ARP 客戶（他們要檢評每一份推薦的補貨定單）。圖中所有的“線條”表示促銷活動。但是當 11 月份名流公司開展自己的促銷活動時，好 象客戶經(jīng)理在激勵零售商增加定單時做的太過分。根據(jù)湯姆 包括名流品牌產(chǎn)品在內(nèi)的所有 的主要內(nèi)衣品牌，對零售促銷其產(chǎn)品的活動都提供了大力支持。 1992 年黑尼斯品牌產(chǎn)品廣告開支總額達 3000萬美元。 通過折扣商店分銷商品的品牌，其廣告預算也是相當大的，每三個品牌的廣告費用都要超過 500萬美元。名流公司居第二位，占廣告份額的 30%。然而，隨著全國廣告費用的上升，市場營銷溝通方式也在發(fā)生變化。湯姆 但她說，客戶經(jīng)理仍需要定期地檢評每個客戶的業(yè)績，并對標準存貨水平作出必要的調(diào)整，促進新產(chǎn)品的引進。 為保住主要客戶銷售力量不致下降，可以將小型客戶（年購買額不足 1萬美元）轉換為只通過電話銷售提供服務。 1991年開始使用 CAD來建立服裝的彩色圖片，各種絲織品圖樣能被掃描到 CAD系統(tǒng)之中，并能被“裁剪和粘貼”到服裝圖片框中。在四月中旬，銷售部門提出開發(fā)相似的產(chǎn)品的要求。懷亞特和名流公司的產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理格雷格 福爾克的說法，采納組件系統(tǒng)能使名流公司縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期 —— 從原始設計到大規(guī)模上市 —— 由 42 個星期縮短到 26 個星期。每個組件的成員每兩周要見一次面，在關鍵階 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 段會面的次數(shù)還要多一些。由于沒有明確地建立起優(yōu)先權，而一個設計人員強調(diào)其工作比其他設計人員的工作更重要，因此一個環(huán)節(jié)常常會被移到另一環(huán)節(jié)之前。珍妮弗 從傳統(tǒng)上看，新款內(nèi)衣（以及大多數(shù)其他服裝產(chǎn)品）是為進入零售旺季而設計的。 皮尤或名流公司各級領導（如湯姆 這種替換與精確的追蹤和標準存貨的補貨是不能同日而語的。皮尤在 1991年快速反饋會議上所作的基本方針演說時指出的： 在我們的流動補貨系統(tǒng)中，最重要的組成部分是我們必須與我們的零售伙伴建立起新形式的聯(lián)盟 …… 如果沒有這一聯(lián)盟，世界上的所有技術都不會完成快速反饋。這種方法存在一個問題，就是當一種高周轉率品種的銷售額開始下降時，就會逐漸 形成庫存過剩。使用 INFOREM Ⅲ將使名流公司為參加這一系統(tǒng)的每家商店設計和不斷更新“高效率的標準存貨”。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 除了標準存貨、電子交換機和 POS 數(shù)據(jù)，名流公司還能提供提前運輸?shù)耐ㄖ?、運輸集裝箱標記、提前開票和利用電子發(fā)票作帳，運用這些手段來處理這些程序。對某些商店來說，名流公司能夠自動補貨，而其他商店則使用他們自己的內(nèi)部系統(tǒng)。） 在名 流公司的 SKU 目錄中，“常備商品”是其產(chǎn)品線的核心基礎：它是擁有相對較長壽命預期的高周轉率品種。 3． 名流公司承諾 5天之內(nèi)將其產(chǎn)品系列中的適當款式、顏色和規(guī)格的“常備商品”發(fā)貨給零售商。 對經(jīng)營名流公司產(chǎn)品的商店來說，在促銷期間則需要額外的存貨以滿足市場的需求。當產(chǎn)品被售出以后，應及時補貨以回復到標準存貨水平。 每個任務小組都提出了相關的建議，到 1990年六月，維拉迪已授權將許多建議貫徹實施。與原材料供貨商的伙伴關系； 連續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)；（見以下內(nèi)容） 維拉迪組建了若干任務小組，探討市場反饋的不同方面，包括： 他說，從傳統(tǒng)上看，它們之間的關系往往是對立的，從而導致雙方都增加了成本。 名流公司的市場反饋系統(tǒng) 名流公司的市場反饋計劃開始于 1989年秋季舉行的一次全公司會議。 由于有了適當?shù)墓I(yè)標準，零售商與供貨商之間就能夠發(fā)展一種伙伴關系，其基本目標是“在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c，保持適當數(shù)量的適當產(chǎn)品。第二個項目，與快速反應有關，就是通過生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)，改進商品流量，從而在與進口商品的競爭中，提高美國生產(chǎn)者的地位。電子資金轉帳。 名流公司的一家主要百貨商店 —— 摩坎泰爾商店的消費者認為快速反饋關系可能包括以下幾個要素： 但是為適應來自全國連鎖專業(yè)商店和折扣商店持續(xù)不斷的競爭壓力，百貨商店在商品計劃和采購方面逐漸采取了更加集中的做法。不僅出現(xiàn)幾家規(guī)模較大的零售公司，而且他們還朝著公司集中采購的方向邁進。到 1992年 Vassarette 服裝開始在沃爾瑪特和 18家其他連鎖折扣百貨商店出售。 80年代末期，彭尼公司將其商店和商品進行了重新定位，即主要經(jīng)營時尚服裝。到 1992年秋天，在全美國購物中心中已發(fā)展為超過 500家以上維多利亞的“小秘密”商店，同時郵購業(yè)務也非常興旺。）可能到 1995 年，內(nèi)衣在折扣商店的銷售額將會首次超過百貨商店。 在二十世紀 70 年代和 80 年代，折扣百貨商店作為內(nèi)衣產(chǎn)品的銷售渠道獲得穩(wěn)步發(fā)展。 1992 年沃納考公司的銷售總額達到 億美元，除內(nèi)衣外，該公司的產(chǎn)品還包括Hathway、 Christian Dior、 Chaps 以及其他男士服裝系列。 1992 年中期的一份研究報告表明，消費者對名流、 Warners 和Olga 牌的質(zhì)量等級評定是非常相似的。 薩拉李的內(nèi)衣產(chǎn)品一半以上是在從美國以外的地區(qū)生產(chǎn)，因此名流公司的管理者認為，薩拉李是這一行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者。 圖表 4 對 1990 年至 1992 年間，薩拉李與名流、沃納考和私人標簽產(chǎn)品的市場份額做了比較。在食品品牌中，主要有薩拉李烤制食品、吉米豆制品、希爾西雷農(nóng)產(chǎn)品以及卡恩肉制品。 競爭 盡管有許多內(nèi)衣小型生產(chǎn)商，但名流公司的競爭主要來自兩家大型公司，即薩拉李和沃納考。此外 ，睡衣和長袍的銷售有很強的季節(jié)性，在第四季度常常伴有消費者的大量購買。平均 6種顏色或花樣。對于文胸來說，這種復雜性尤為突出，通常要提供 3個到 8個胸圍的規(guī)格（ 3 3 36等）以及兩個到四個標號的罩（ A， B， C，等）。 作為公司并購及其對 Vassarette品牌重新定位的結果， 1993年初，名流公司的供應范圍已延伸至內(nèi)衣產(chǎn)品的全部價位和所有的分銷渠道，如表 B所示： 表 B 1993 年名流公司品牌 品牌 價位 /分銷 Eileen West 制造的 Queen Anne’s Lace 文胸和內(nèi)褲的設計屋 Eileen West “橋”店（介于設計者與主流 之間） 名流 主流店、百貨店和專業(yè)店 私人標簽 全國連鎖店和內(nèi)衣專業(yè)店 Vassarette 折扣百貨商店 名流公司是國內(nèi)唯一一家經(jīng)營全部六大類內(nèi)衣的生產(chǎn)商，而且名流品牌（ VFB）的每一大類產(chǎn)品品種（即不同樣式的數(shù)量）在業(yè)內(nèi)都廣為人知。 1990年名流公司收購了 FormOUth公司的 Vassarette品牌和生產(chǎn)設備，這是一家擁有低成本制造設備的墨西哥私人標簽供貨商。 名流公司 1992年末，名流公司的 7條生產(chǎn)線在阿拉巴馬州投產(chǎn)使用，并雇用了 6000名職工。”這類消費者購買內(nèi)衣的支出最少，而且大多在折扣商店購物。浪漫型購買者與感性購買者類似，但對內(nèi)衣的購買受感情因素影響較小，她們特別注重產(chǎn)品是“漂亮的”和“真絲的”。 女內(nèi)衣購買 者多數(shù)是感性購買者，這些購買者更多地注意質(zhì)地、顏色及內(nèi)衣的款式，她們也十分注重那些感覺上的優(yōu)點，如“女性化”、“浪漫”、“性感”、“優(yōu)雅”以及“體現(xiàn)自我”等。 品牌型購買者更注重“曾經(jīng)買過”的品牌或“一家很知名公司生產(chǎn)的”以及“百貨商場出售的”的品牌。但她們對產(chǎn)品其他方面的優(yōu)點的評價存有較大不同。根據(jù)調(diào)查者的報告可知，名流品牌之所以獲得較高的認知度，主要是靠其廣泛的分銷網(wǎng)絡。 表 A 1992 年各年齡段的消費者購買不同品種內(nèi)衣的銷售比重 34 歲以下 35 歲 — 54 歲 55 歲以上 所有內(nèi)衣 % % % 文胸 % % % 緊身衣 % % % 內(nèi)褲 % % % 日穿型內(nèi)衣 % % % 睡衣 % % % 浴衣 / 室內(nèi)便服 % % % 1989 年，名流公司所作的一份市場細分研究報告表明，消費者對內(nèi)衣的態(tài)度大不相同。 1990 年至 1992 年內(nèi)衣銷售額的增幅不大 —— 緊身衣和日穿型內(nèi)衣的銷售實際上呈緩慢下降。象前面提到的一樣，名流公 司在 1992年收購了歐洲的 Valero和 Vivesa 內(nèi)衣公司。 盡管名流公司各部門分別管理各自的補貨系統(tǒng)，但所有部門都使用公司的中心信息和通訊系統(tǒng)。 名流公司 市場反饋系統(tǒng) 的第三個主要因素是它的流動補貨系統(tǒng)。皮尤就建立了其目標：⑴產(chǎn)品開發(fā)周期的時間縮短 40%，⑵總庫存壓縮 30%，以及⑶服裝成本減少 20%。在一個季節(jié)內(nèi)，由于缺乏改變產(chǎn)品的靈活性，制造商常常要承擔較大的庫存積壓費用。在名流公司收購和發(fā)展的新品牌中， Vassarette（通過折扣商店分銷內(nèi)衣）和 Timber Creek（通過折扣商店銷售 非斜紋便褲）都實行了多品牌戰(zhàn)略。 3．不同的分銷渠道采取不同的品牌。名流公司認為它的品牌是最重要的資產(chǎn)?；緲邮脚Ｗ谢騼?nèi)衣的時尚因素可能包括布料、做工、顏色，或裝飾。 名流公司戰(zhàn)略 1 1992 年，名流公司的最高管理層描述了公司的戰(zhàn)略，主要基于以下幾個主要因素： 1．注重“基本”和“基本樣式”的服裝產(chǎn)品。在使產(chǎn)品多樣化過程 中邁出的關鍵一步是在 1986 年末對蘭鈴公司的收購。 1969年，名流公司兼并了一家世界著名的牛仔服裝生產(chǎn)廠家 —— 李（ Lee）公司。這一系統(tǒng)的最終目的是為促進名流公司及其零售伙伴的經(jīng)營業(yè)績。阿伯克龍比（流動補貨主管）提交的這份報告總結了 1992年名流公司與零售商貫徹流動補貨協(xié)議所取得的成就。 R —— 名流公司董事會主席 L由馬蒂設計這一系統(tǒng)的目的是為了使訂購“常備商品”（銷量很大的商品）的零售商在 5天之內(nèi)就能收到貨，假定商品直接由名流公司運送至商店。這家公司的前身是 1914 年建立的雷丁手套公司（賓夕法尼亞州）， 1914 年進入生產(chǎn)婦女內(nèi)衣行業(yè)，并于 1917年開始采用“名流”