【正文】 理的巨人．才使兩派匯合，并使工業(yè)界徹底承認(rèn)工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個(gè)重要因素。因此，要象吳人和越人同舟共濟(jì)那樣，遇風(fēng)浪時(shí)，“其相救也如同左右手”。組織配合同樣也是如此，所以條款太多會(huì)適得其反，條款以外的事誰去做呢 ?”意思是說，賽場上每個(gè)隊(duì)員要在自己的守備范圍內(nèi)盡其職責(zé)．這一點(diǎn)固然重要；但是更重要的是每個(gè)隊(duì)員之間的配合意識(shí)和在賽場上的相互配合，相互補(bǔ)位。而組織配合的核心就是各個(gè)部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。所以善用兵的人．能使全軍攜手并肩如一人，這是因?yàn)樗坏貌? 這樣。請(qǐng)問可以使軍隊(duì)象“率然”那樣嗎 ?答：“可以”。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。王總常說我們的目標(biāo)是向國際競爭挑戰(zhàn)，在國外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門．我們每個(gè)人和每個(gè)部門都要戰(zhàn)勝他們．才可能在國際競爭中取勝。 艦長負(fù)有艦艇航海的全部責(zé)任。船上的乘務(wù)員是受定員限制的，因而必須少而精。船體上有個(gè)小洞，如果置之不理的話，也會(huì)逐漸擴(kuò)大，最終因水的浸入而沉沒。 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 第 17頁 五、范例 組 織 配 合 王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短，從頭到尾只有一分鐘。 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內(nèi)部的異動(dòng)，部屬能力與意向的變化 (提升或降低 )， 以及業(yè)務(wù)分擔(dān)關(guān)系變更等關(guān)系，使原已建立的組織運(yùn)作，需要時(shí)重新檢討。接著，在接到部屬的報(bào)告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實(shí)依照預(yù)定計(jì)劃行事等等。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準(zhǔn)軌道（原先的計(jì)劃、目標(biāo)、方針、命令）時(shí)，上司就有任務(wù)必須讓部屬回歸基準(zhǔn)軌道來實(shí)行工作， 所以：控制是對(duì)工作的基準(zhǔn)和成效加以檢討，以確保目標(biāo)的達(dá)成。所以。有時(shí) 工作場所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結(jié)果部屬卻還是做錯(cuò)事的情況。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動(dòng)的指揮面。授權(quán)的意義是 把原本上司應(yīng)該做的事委任給部屬 這本來就要冒風(fēng)險(xiǎn)的；既然冒風(fēng)險(xiǎn)委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔(dān)一切后果的心理準(zhǔn)備。根據(jù)工作場所實(shí)際狀況來看。部屬對(duì)上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認(rèn)真去執(zhí)行。所以授權(quán)的意義就是公認(rèn)的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍。 工作上的授權(quán)．呈上司必須做的事。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的 事，這一點(diǎn)身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服口服。 因此、上司對(duì)部屬有“假設(shè)期待 的心理和部屬本身對(duì)工作的接收方式，亦即 — 假設(shè)自覺”的心態(tài)．兩者一定會(huì)有間隙（偏差）的問題存在。 當(dāng)主管分派工作給部屬時(shí)，總想盡可能給他有一貫性、關(guān)連性的工作。 但是，近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復(fù)數(shù)的指揮系統(tǒng)。所以盡管的確是從上級(jí)主管下達(dá)的命令，指示，當(dāng) C因外出而不知情時(shí)，等他返工作崗位后還是有必要向他報(bào)告的。除非工作時(shí)間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進(jìn)行較為理想，但實(shí)際上做起來卻相當(dāng)困難，此外，站在工作承辦人的立場來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。 矩陣式組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 部門 A 部門 B 部門 C 專案 1 專案 2 專案 3 （ 1）部屬窨對(duì)應(yīng)哪一個(gè)上司負(fù)責(zé)無法明確，常易混淆不清； （ 2）兩個(gè)以上的上司間易發(fā)生爭議； （ 3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會(huì)議決定的誤解）； （ 4）間接費(fèi)用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加； （ 5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應(yīng)于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當(dāng)高； （ 6）矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員，對(duì)于市場關(guān)切，反應(yīng)的靈敏度及努力等大有減弱的可能； （ 7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時(shí)易喪失有效時(shí)機(jī)； （ 8）部屬精神性的緊張程序較高。 （ 1）加強(qiáng)總部幕僚部門的職能； （ 2）標(biāo)準(zhǔn)化建立； （ 3）事業(yè)部間高層建立溝通做法。 （ 6）環(huán)境條件 從市場的動(dòng)向及競爭狀況等來看，事業(yè)部單位有依 情勢采取彈性的應(yīng)付及適當(dāng)?shù)奶幹玫谋匾? （ 4）人才 將能實(shí)行利益責(zé)任的人才聚集在一起。（圖 ） 2． 1從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點(diǎn) ①是自己完整的單位； ②是財(cái)務(wù)獨(dú)立的單位； ③是利益責(zé)任的單位； ④事業(yè)部間的交易施行定基于竟?fàn)幍脑? ⑤對(duì)于事業(yè)部主管實(shí)行廣泛的權(quán)限委任。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度。且職能部門間的協(xié) 調(diào)十分不易。當(dāng)然會(huì)采取職能別部門組織。 ②處理制品單純的場合 在處理只有一種或少數(shù)關(guān)連性非常強(qiáng)的制品群時(shí)， 最好能作綜合性地掌握。 ③調(diào)整的容易度 對(duì)于在某種限定內(nèi)的業(yè)務(wù)，由于是由特定的部門或 一個(gè)人擔(dān)任，所以組織的內(nèi)部調(diào)整也變得容易些，部門 間利害對(duì)立的調(diào)整也較容易。 職能部門別組織圖（圖 ） 二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn) 依組織的目的及構(gòu)成組織成員的水準(zhǔn)，一般的組織可分為：職能部門別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。換言之，組織是由兩個(gè)部分所組成的：一為“業(yè)務(wù)單位的組織體”：另一則為“各個(gè)成員的組合體”。 組織，一方面是“工作上 的組織”，另一方面則為“人員 間的組合”。 ①持廣大的視野： ●對(duì)社會(huì)的變化要敏感； ●優(yōu)先處理企業(yè)外的需求，再處理企業(yè)內(nèi)的工作。并相互交換意見與心得。 六、范例 東亞公司主管管理要件 1．行動(dòng)指南 1． 1對(duì)自己 ①要精通自己份內(nèi)的工作： ●重視基本原則； ●不要做批評(píng)家，要做建議者、實(shí)踐者： ●思考并實(shí)行目前在公司中應(yīng)完成的任務(wù) ●站在比自己立場更高處去思考。待人方法對(duì)主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時(shí)時(shí)刻刻自然的：舌動(dòng)，主管并非只在做決策時(shí)．才需具備正確了解他人的能力。 待人能力 如果說專業(yè)的技術(shù)能力重點(diǎn)是怎樣和方法及工具合作以達(dá)成任務(wù)，則待人的能力便是怎樣和人合作。協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定是對(duì)雙方都有利的，當(dāng)雙方都已經(jīng)了解只有接受這項(xiàng)結(jié)果，會(huì)讓事情辦得更順，會(huì)讓結(jié)果更圓滿，協(xié)調(diào)也就成功了。如果你能接受他所說的．就放手讓他做，部屬不見得比你做的好；但是，你應(yīng)清楚不可能樣樣事情都自己去做。 良好的溝通和協(xié)調(diào)能力 由于主管的職責(zé)是透過部屬的努力，完成共同的工作。所以，作為主管必須善于思考以獨(dú)立思考來發(fā)掘問題、解決問題。一旦主管解決不了問題時(shí)，應(yīng)將問題加以整理報(bào)告上司，請(qǐng)求上司給予支援。 解決問題的能力 通常，情況下我們判定一個(gè)主管是否合格或優(yōu)禿，首先是看他解決問題的能力。 主管不能以為自己只要準(zhǔn)確無誤地轉(zhuǎn)達(dá)上司的指令，部屬便能自動(dòng)地完成，這種情形不是沒有，但實(shí)務(wù)上還是不多。那么到底主管需要具備哪些能力呢 ? 指導(dǎo)他人活動(dòng)的能力 從狹義的角度來說，主管就是管理和指揮屬下的行為，但從廣義的角度來看，主管的管理毫無疑義是指導(dǎo)他人活動(dòng)的藝術(shù)。 ●懂得幫公司賺最多的錢．省下最多的錢。 對(duì)社會(huì)的職責(zé) 諸如環(huán)保、生態(tài)、道德、法律等一系列問題，你的部門可能正在做著維護(hù)或破壞上述各因素的舉動(dòng)。 4．對(duì)其他部門的職責(zé) 部門間的相互依賴是普遍存在的，一個(gè)部門的目標(biāo)和 行為要與其他部門協(xié)調(diào)一致。不管這目標(biāo)看上去有多么高不可攀，除了 完成它，你別無選擇，誰讓你是“主管”呢 ? 2．對(duì)部門的職責(zé) 主管要致力于組織的目標(biāo)、規(guī)劃和政策的執(zhí)行。當(dāng)然．作為主管除了知之外，還要親身力行。 達(dá)到至人的境界 所謂至人的境界是指部屬不感覺主管存在．而能自動(dòng)自發(fā)地發(fā)揮應(yīng)有的作用、至入主管能讓部屬由被動(dòng)化為主動(dòng)。 許多主管都是由部屬晉升而來， 由于習(xí)慣于苦干實(shí)．造成事必躬親．而不懂得透過他人來成事，其實(shí)，主管是個(gè)帶兵的官．要善于運(yùn)用所擁有的資源。 眾所周知。當(dāng)然．這其中更多的是示范教學(xué)．讓部屬學(xué)習(xí)如何做事。因此．主管需要是集編導(dǎo)于一身的全才，不但要親自編．還要讓每個(gè)部屬；寅員充分發(fā)揮其演技與能力。進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配資源迅速處理問題和危機(jī)。因此，主管一旦犯錯(cuò)．自然會(huì)受到眾多的指責(zé)．乃因主管已被要求是較成熟，有遠(yuǎn)見、有公信力的人，豈可輕易犯錯(cuò) ? 2。毫無怨言地追隨，絕非易事。重要職位的升遷以及主管個(gè)人的時(shí)間，主管要做適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計(jì)，以使部屬適所。 決策角色 (Dedsion making role) 主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者，解決紛爭者、資源分配者及談判者。主管要掌 握周遭環(huán)境動(dòng)態(tài)及其變化，這些情報(bào)多半帶有機(jī)密性。主管與上級(jí)、其他部門和外界關(guān)系均建立在這種角色上。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)系角色：緊接著為資訊角色，最后才是決策角色。 主管是負(fù)責(zé)單位績效成敗的人 企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn)．大家都會(huì)說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方，然而，評(píng)估其成敗功過，其實(shí)應(yīng)按 90%的原則 即部門績效的表現(xiàn)有 90％來自員工的團(tuán)隊(duì)努力，主管真正的貢獻(xiàn)只有 10%。 主管是既管又理的人 過去是勞力密集的天下，是人找事的時(shí)代。勞力者乃指主要靠運(yùn)用體力．勞碌工作，而少用頭腦思考問題者。是要有良好的素養(yǎng)和吸引人的特質(zhì)。 然而，王管不能靠自己的能力條件獨(dú)善其身 而必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。你可能因?yàn)閷W(xué)歷高 資格老而升任主管，也可能因?yàn)橛休^高的技術(shù)水平、良好的人際關(guān)系而升任主管，更可能因?yàn)槟炒瘟⒐?、某人提拔而升任主管。也旱最難能可貴的。提出解決對(duì)策者?！? 主管是人才而非人手 企業(yè)競爭的優(yōu)勢首先看各種優(yōu)秀人才多寡求人手?jǐn)?shù)量多．人多勢眾在現(xiàn)代的競爭中不 — 而不是只定能取勝。起而代之的是講理、注重理性的方式管理員工：故主管不只講求管教．且應(yīng)求合理、合法及合情。一般主管的角色可分成人際、資訊及；夫策等三大類；若詳加分析．則可擴(kuò)大力十大角色。 頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要． 必須執(zhí)行社交、法津及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎接來訪重要客戶， 領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo)．激勵(lì)士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力．并給予部屬應(yīng)有的獎(jiǎng)懲等： 聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào)，不管是上級(jí)或平行部門、主管都要與他們建立資訊與溝通管道。 作為偵測者，主管要眼觀四面．耳聽八方。 身為發(fā)言人，主管則為該單位的代表，要定期說明單 位的工作狀況，甚至有時(shí)也要向訪客簡報(bào)，介紹其部門的營運(yùn)狀況與管理心得。 資源分配者角色，則指主管要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算。主管要能夠做到讓部屬心甘情愿。權(quán)、責(zé)本是一體兩面，權(quán)越大責(zé)相應(yīng)越多。所以．主管是隨時(shí)有任務(wù)在身的人。 作為主管總有做不完的事來煩，而且要求有耐心去處理，做主管的人若沒有這樣的體會(huì)，則不能勝任主管之職。 透過他人來成事 不可否認(rèn)，當(dāng)主管的也常得自編些節(jié)目自演，以此展現(xiàn)功夫．表演給部屬瞧瞧．表示自己寶刀未老，確實(shí)還有一手。表示你也是團(tuán)隊(duì)的一份子。如何使大家各依己長．發(fā)揮最大的潛力，是主管首要的工作 c如果你對(duì)部屬有“你辦事，我放心”的授權(quán)胸襟，則顯然上下已交融一體 彼此建立互信和共識(shí)．大家自然能齊心協(xié)力。總之，你獲得大家對(duì)你的尊敬，你活在大家的心目中。掘井而飲：帝力于我何有哉？ 好個(gè)“帝力于我何有哉”，企業(yè)主管由“懂事”經(jīng)懂事”到“無力而治”．是要經(jīng)過精心的規(guī)劃和安排的入主管的境界是企業(yè)主管夢寐以求的最高境界” 總之，主管既導(dǎo)又演，從做事到成事．既要做好事又要做對(duì)的事，除了懂得管理外．又要肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作，主管在擁有權(quán)力的同時(shí)、卻不能忘記塑造影響力．至于最高的“至入”境界則是讓他人幾乎不感到主管的存在而能心領(lǐng)神會(huì)全力以赴。那么，主管究竟應(yīng)負(fù)起哪些職責(zé)呢 ? 1．對(duì)公司的職責(zé) 公司的目標(biāo)就是主管所在部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)就 是主管的目標(biāo)。為員工提供工作指導(dǎo)和訓(xùn)練護(hù)他們不受不公正待遇，確保他們工作環(huán)境的安全、舒適、清潔，給他們提供晉升的機(jī)會(huì)，當(dāng)好“爹娘” 可不容易。這是你部門存在的理由，而你的存在是為了讓這一點(diǎn)做得更好。 ●懂得如何使員工辛勤地工作，上班時(shí)不要偷懶。更糟的是，許多公司的老板和高階主管也有類似的想法。這種行為不叫做管理和領(lǐng)導(dǎo)，也不是藝術(shù)．只能稱為愚昧無知，因?yàn)檫@種人根本不懂得作為一名主管他自己的角色和責(zé)任是什么。首先應(yīng)分析這件工作應(yīng)由誰來做，他的能力夠不夠，他現(xiàn)