生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理-全文預(yù)覽
【正文】 VS 對(duì)市場(chǎng)作出響應(yīng)過(guò)程匹配 不匹配不匹配 匹配高效率的供應(yīng)鏈高反應(yīng)的供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品 創(chuàng)新性產(chǎn)品Marshall ,1997結(jié)論l如今的需求和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)十分復(fù)雜 。l當(dāng)必須滿足某一特定的服務(wù)水平時(shí)，需求的變數(shù)越大，安全庫(kù)存和運(yùn)輸成本也就越高。牛鞭效應(yīng)及其對(duì)供應(yīng)鏈的影響圖 3 去除促銷因素后的銷售點(diǎn)終端數(shù)據(jù)圖 2 銷售點(diǎn)終端原始數(shù)據(jù)牛鞭效應(yīng)及其對(duì)供應(yīng)鏈的影響圖 4 去除促銷和潮流因素后的銷售點(diǎn)終端數(shù)據(jù)電腦批發(fā)商向生產(chǎn)商下的訂單數(shù)變化性要比實(shí)際的銷售變動(dòng)性來(lái)得高。在制品狀態(tài)216。供應(yīng)商 ASN216。售點(diǎn)數(shù)據(jù)216。營(yíng)銷研究216。但是決定我們勝利的卻是后臺(tái)的操作。然而，這取決于供應(yīng)鏈物流的有效性和效率。我們必須確保，研發(fā)階段的這種優(yōu)勢(shì)能夠反映為零售門店的優(yōu)勢(shì)。 ”為什么供應(yīng)鏈管理舉足輕重？公司 收入 銷貨成本 原料 原料成本F 1800億 1400億 80% 1120億F 1300億 5100億 65% 330億F 490億 340億 70% 240億F 420億 310億 70% 220億F 330億 240億 70% 170億F 320億 260億 80% 200億改進(jìn)效應(yīng) 基數(shù) 銷售額改進(jìn) 10% 采購(gòu)改進(jìn) 10% 銷售額 100 110 100 采購(gòu) 60 66 54 制造 10 10 10 管理費(fèi)用 10 10 10 利潤(rùn) 20 24 26拿一家韓國(guó)的小型供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，你建議何時(shí)向你的供應(yīng)商付款？供應(yīng)商 制造商 分銷/零售商終端消費(fèi)者信用條款： 8% 4% 30天后 _________ 60天后 _________從不付款 _______供應(yīng)鏈庫(kù)存的費(fèi)用率是多少？營(yíng)運(yùn)打造成功在商界，人們通過(guò)前臺(tái)向世界展示自己的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)咖啡廳，我們展示的咖啡、店鋪、風(fēng)格及品牌。舒爾茨供應(yīng)鏈管理：利豐集團(tuán)如何增加價(jià)值原材料與零配件采購(gòu)前臺(tái)設(shè)計(jì)工程生產(chǎn)規(guī)劃后臺(tái)質(zhì)量控制測(cè)試物流管理生產(chǎn)集團(tuán)通過(guò)由 7500家供應(yīng)商構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)組織附加價(jià)值較低的中間流程，其中 2500家供應(yīng)商隨時(shí)待命完整的服務(wù)供應(yīng)鏈l在 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有 80家分支機(jī)構(gòu) l在全球擁有近 12023家國(guó)際供應(yīng)商 l14000多名雇員遍布全球消費(fèi)者零售者批發(fā)商本地運(yùn)轉(zhuǎn)合并清關(guān)轉(zhuǎn)運(yùn)商合并 裝運(yùn)控制制造控制工廠采購(gòu)原材料采購(gòu)供應(yīng)商合規(guī)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)消費(fèi)者需求l年銷售額超過(guò) 140億美元 l擁有百年歷史全球網(wǎng)絡(luò)一覽整合的供應(yīng)鏈需求信息216?？蛻粲唵?16。促銷216。生產(chǎn)日期216。客戶 ETA供應(yīng)信息供應(yīng)商 生產(chǎn) 客戶采購(gòu)運(yùn)輸配送運(yùn)輸產(chǎn)品流需求流貨幣流供應(yīng)鏈：跨企業(yè)干雜貨供應(yīng)鏈農(nóng)場(chǎng)主經(jīng)銷商食品制造商分銷商批發(fā)商零售商客 戶牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)及其對(duì)供應(yīng)鏈的影響l下圖是一家大型電子生產(chǎn)商向它的一個(gè)全國(guó)批發(fā)代理商銷售單色電視機(jī)模型的訂單模式圖。牛鞭效應(yīng)的影響l如果零售商的訂單變化數(shù)很大，分銷商就必須通過(guò)增加安全庫(kù)存及加大運(yùn)輸成本來(lái)應(yīng)付這一變數(shù)。產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因l預(yù)測(cè)需求l訂單的批量處理l前置期l價(jià)格波動(dòng) /投機(jī)l當(dāng)價(jià)格不穩(wěn)定時(shí)，顧客傾向于在低價(jià)時(shí)大量囤積原材料l膨脹的訂單 /配給l當(dāng)供應(yīng)商的能力有限，只能根據(jù)顧客的訂單大小來(lái)分配產(chǎn)生時(shí)，顧客傾向于加大訂單如何應(yīng)付牛鞭效應(yīng)l預(yù)測(cè)需求 集中需求信息 了解系統(tǒng)動(dòng)力學(xué) 利用銷售點(diǎn)（ POS)數(shù)據(jù) 戰(zhàn)略伙伴，例如經(jīng)銷商管理庫(kù)存（ VMI) 為共享信息者提供折扣 直效營(yíng)銷l價(jià)格波動(dòng) /投機(jī) 每日從低定價(jià) 連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃（ CRP)Hau Lee, 與 (1997年 )如何應(yīng)付牛鞭效應(yīng)l前置期 通過(guò)信息技術(shù)縮短平均傳輸?shù)那爸闷趌訂單批量處理 貨車容量的分類折扣 整合 物流外包l短缺博弈 分享銷售、產(chǎn)能和庫(kù)存數(shù)據(jù) 基于以往銷售基礎(chǔ)進(jìn)行分配Hau Lee, 與 (1997年 )什么是正確的供應(yīng)鏈 ?以顧客的價(jià)值主張來(lái)決定供應(yīng)鏈的發(fā)展。l交接點(diǎn)需要明確完善的管理措施 。雇員人數(shù) 5294人216。凈收入
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