【正文】 小化和提高顧客滿意度 的 變革創(chuàng)新活動。 ?6SIGMA的導入背景 6SIGMA的介紹 6SIGMA的介紹 6SIGMA的特征 6SIGMA的介紹 ?內容 以顧客為導向 以流程為中心 科學的解決問題的方法 培養(yǎng)專門人力 以項目為基礎 以提高收益為根本目標 6SIGMA的特征 ?以顧客為導向 識別顧客 ,公司 內部和外部 接受我們的 產(chǎn)品或服務 的任何 組織和個人 ! 部門或流程 內部顧客 外部顧客 制造部門 研發(fā)技術部門 采購計劃部門 品質部門 營銷部門 支持部門 6SIGMA的特征 ?以顧客為導向 例）會議 主管部門 又熱又好的咖啡 干凈的杯子 遵守會議時間 會議必要的器材 參與度 100% 與會者 又熱又好的咖啡 迅速的服務 舒服的座椅和離衛(wèi)生間要近點 事前配布會議資料 休息時提供吸煙場所 為什么會有這樣的差異呢？ 識別顧客 重要的 CTQ（ Critical To Quality：關鍵品質特性），并通過推進項目對其 實施針對性的改進 。 6SIGMA的推進組織 6SIGMA的推進組織 ?黑帶 (Black Belt) 通常作為專職 6SIGMA改進專家，是黑帶項目的主要負責人，項目的技術骨干，能熟練掌握 6SIGMA技術與方法，科學的解決問題，帶領團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。 作用 運用 6σ 工具在當前工作崗位上開展項目； 領導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目； 參與黑帶項目的推進。 項目的發(fā)掘 /選擇 ?公司 /事業(yè)部 /基地中心 CTQ(大 Y)的發(fā)掘 CTQ詳細展開的定義 是指以公司 /事業(yè)部 /基地中心為單位，運用 6SIGMA的方法 和工具，導出為達成經(jīng)營目標的戰(zhàn)略或目標； 確定不同 CTQ要達成的成果尺度后，然后將其詳細展開到最小單位， 從而發(fā)掘出可推進的項目； 將經(jīng)營目標中的核心 CTQ可詳細展開為不同層次水平的 CTQ； 為防止 CTQ混淆，可用大 Y，小 Y來區(qū)分。 從統(tǒng)計角度來看 ,6SIGMA表示 100萬個產(chǎn)品中有 . ?學習目標 對散布和平均的正確理解 SIGMA水平的含義和生活中 6SIGMA的理解 學習對機會和缺陷的理解以及 SIGMA尺度 DPU/DPMO/RTY 對 COPQ概念的理解 ,并在項目中的用途 6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度 6SIGMA的水平理解 ?SIGMA的尺度 u 6σ 1σ 1σ 3σ 不良可能性 % 不良可能性 變得很小 減少散布是減少不良的核心 σ 是標準偏差 規(guī)格界限 6SIGMA的水平理解 ?SIGMA的水平比較 SIGMA水平 合格率 DPMO 6 % 5 % 233 4 % 6,210 3 % 66,807 %良好 (6σ 水平 ) 郵政系統(tǒng) 每個小時將丟失 20,000個郵件 每個小時只丟失 7個郵件 航空系統(tǒng) 每天有 2起飛機著落事故 每 5年可能有 1起著落事故 醫(yī)療事業(yè) 每年有 200,000件開錯的處方 每年只有 68件開錯的處方 99%良好 ( 水平 ) ※ 美國基準 6SIGMA的水平理解 SIGMA水平 PPM 6 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 流程 缺陷 能力 機會 (? 自然變動 ) 6σ 香甜可口的水果 考慮到生產(chǎn)性的設計 5σ 界限 大部分的水果 需流程特性化及最佳化 4σ 界限 結在下面的水果 只使用 QC 7種工具 3σ 界限 , 落在地上的水果 依賴于邏輯及直觀 強化公司管理 ?SIGMA的水平形象比喻 6SIGMA的水平理解 6Sigma的含義 1個 / 小規(guī)模 圖書館 1個 / 一套百 科全書 1個 / 一本書 每 30頁 / 一本書 每頁 6SIGMA 5SIGMA 4SIGMA 3SIGMA 服務領域的 6Sigma標桿 SIGMA 2 3 4 5 6 水平 The Vision of Six Sigma : Mikel ,1997 每百萬個 的缺陷數(shù) (PPM) 100,000 10,000 1,000 100 10 1 美國國稅局 (IRS) 電話情報 (140,000) 66,810 出現(xiàn) ‘ 錯字 ’ 的比率 食堂帳單、工資處理、做定貨單、會計帳本、傳票輸入電腦、醫(yī)生處方、資財分組、航空公司貨物處理、返品率等 平均公司 的水平 (考慮到 ? ) 233PPM 美國國內航空公司民航飛機事故率 6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解 SIGMA的尺度 6SIGMA的水平理解 ?使用目的 區(qū)分流程在顧客或組織中發(fā)生的各種數(shù)據(jù) ,以統(tǒng)計知識為基礎進行分析 ,提出客觀地掌握當前水平的方法 用客觀的 SIGMA值 ,描述項目品質 (能力 ),使產(chǎn)品品質可視化 。 黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷 。 根據(jù)經(jīng)驗 ,按照時間的進展 ,通常流程的平均基本上都是在從規(guī)格中心開始左右 范圍內變動（這通常稱之為自然變動） 。 ?為了確保高品質而檢查 , 發(fā)生返工 ,報廢等損耗 ?構筑沒有不良的流程 。 項目的效果證明 : 評價項目的效果 。 4. 分析結果 COPQ COPQ ?COPQ的運用領域 經(jīng)營計劃 product portfolio 新需求 抱怨(Complaints) 投訴 (Claim) 新流程 RTY NVA cycle Time 事業(yè)戰(zhàn)略 顧客 流程 COPQ 發(fā)掘 CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ1 CTQ2 CTQ3 Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 Project 5 Project 6 Project 7 Project 8 Project 9 控制 持續(xù)維持 分析 發(fā)現(xiàn)重要少數(shù) 測量 現(xiàn)水平量化 改進 最佳化 判定 項目 優(yōu)先 順序 6σ 工具 適用 6SIGMA Roadmap 六西格瑪路徑圖 ? 6SIGMA 方法論 ? 6SIGMA Roadmap ? 標準 DMAIC Roadmap ? 階段別詳細 Roadmap ? Funnel effect 目 錄 DIDOV DMADOV DMAIC 預測和 最佳化 測量和 改善 難發(fā)現(xiàn)或難預測 但修改容易 發(fā)現(xiàn)容易 但修改費用高 不良是 服務 生產(chǎn) 提交 時間 詳細 設計 系統(tǒng) 功能 概念 6SIGMA 方法論 標準 DMAIC Roadmap 1. Define (定義 ) Phase ? Step 1 Project 選定（背景陳述，問題陳述，顧客 CTQ） ? Step 2 Project 定義（項目范圍， Y及缺陷，現(xiàn)況目標） ? Step 3 Project 承認（財務效果，組織確定，計劃日程） 2. Measure (測量 ) Phase ? Step 4 Y’s的確認（ Y的 MSA） ? Step 5 – 確認現(xiàn)水準 (把握 )（流程能力） ? Step 6 – 發(fā)掘潛在原因變數(shù) (X’s)（ 流程圖， CE矩陣， FMEA，初步改善，對策結果） 3. Analyze (分析 ) Phase ? Step 7 Data 收集 ? Step 8 Data 分析 ? Step 9 Vital Few X’s的選定 4. Improve (改善 ) Phase ? Step 10 – 樹立改善方案 (戰(zhàn)略 ) ? Step 11 Vital Few X’s的最佳化 ? Step 12 – 結果驗證 5. Control (管理 ) Phase ? Step 13 – 樹立管理計劃 ? Step 14 – 管理計劃的實施 ? Step 15 – 文件化 /共享 Analyze Improve Step 6 發(fā)掘潛在原因變數(shù) (x’s) Step 7 Data 收集 Step 8 Data 分析 Step 9 Vital Few x’s 選定 Step 10 樹立改善方案 (戰(zhàn)略 ) Step 11 實施 Vital Few X’s的最佳化 Step 13 管理計劃的樹立 Step 14 管理計劃的實施 Step 15 文件化 /擴散 Step 12 結果驗證 Control Define Step 1 Project 選定背景的陳述 Step 2 Project 定義 Step 3 Project 承認 Step 4 Project Y’s 確認 Step 5 確認現(xiàn)水準 (把握 ) Measure 階段別詳細 DMAIC Roadmap Step Step 1 PJT 選定 (背景陳述 ) Step 2 – PJT 定義 Step 3 – PJT 承認 定義 (Definition) 陳述選定 PJT的過程和必要性 . 設定 PJT的目標和范圍 . 登錄 PJT執(zhí)行計劃并得到承認 . 活動 (Activity) ? 展開到該 Project的過程 ? 事業(yè)環(huán)境及機會分析 ? VOC的導出 ? CTQ 優(yōu)先排序 ? 與戰(zhàn)略的關聯(lián)性評價