【正文】 5 我們運用如下的框架模型來開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力 86 開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力模型 設立銷售戰(zhàn)略 驅(qū)動執(zhí)行杠桿 有效結構 銷售技巧 和支持 基于業(yè)績的 測量和獎勵 ?確定主要的消費者 細分市場 ?設定確切的目標 ?開發(fā)競爭價值提議 ?定義銷售力的作用 ?展開潛在資源 ?最大化生產(chǎn)性 銷售時間 ?收集能人 ?投資培訓和開發(fā) ?提供有效的指導 /加強 和支持 ?測量和追蹤結果 ?基本激勵 /業(yè)績補償 ?財政和非財政獎勵 的平衡 87 我們研究任何一個銷售力是從討論戰(zhàn)略開始。 當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現(xiàn)，這個非優(yōu)化結構導致渠道的經(jīng)濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。 ? 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持） ? 改善協(xié)調(diào)以降低系統(tǒng)成本 ? 改變激勵，吸引高質(zhì)量媒體，保留強壯的，激發(fā)他們做出某種行動（如：更明顯地展示產(chǎn)品） 如渠道業(yè)績改善失敗，可完全或部分更換渠道 直接分配或通過其他媒體。 71 渠道的業(yè)績數(shù)據(jù) 細分市場 . 分銷 銷售 /營銷 產(chǎn)品提升 服務 識別各渠道向該 細分客戶群提供的服務 向客戶提供的服務 展廳售前咨詢提供全面解決方案最低單價最低捆綁價便利（地點、時間）可隨時提貨多樣性安裝 / 成型基本整合高級整合客戶化送貨服務培訓技術支持硬件維護應用支持項目管理外包服務的重要性 經(jīng)銷商 Vendor integrators 系統(tǒng) 集成商 VARs/網(wǎng) 絡集成商 計算機 超市 雜貨店 直銷 郵件 定單 可選渠道 各項服務對細分客戶群 的重要性， 10分制 渠道績效 的評分 ， 5分制 72 最后，我們必須決定全盤數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對石油公司和商人來說，具有不同的到達市場的能力。公司應尋找在價值發(fā)放中起綜合作用的媒體。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。 50 服務于渠道的戰(zhàn)略聯(lián)系（未完） 51 我們需理解公司的全盤戰(zhàn)略，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。 ? 消費者細分。 46 美國計算機渠道（未完） 47 渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產(chǎn)品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。所有權渠道及渠道的透視由麥肯錫別的中心研究、開發(fā)。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰(zhàn)？競爭有技巧貫徹嗎？ 41 競爭動力（未完） 120 － 155 25 55 100 10 42 渠道管理 43 渠道管理 提供價值 一旦一個公司選擇了它將提供給消費者的價值，則它將提供這樣的價值。不是最優(yōu)的一個限制性的解決方案也許能應用將初創(chuàng)的細分模型適應客戶的技巧。為此，我們須做： – 預測消費者對不同新產(chǎn)品的要求 – 確定成本含義 – 確定客戶是否有技巧或競爭利器去提供新產(chǎn)品 – 估計競爭者對新價值包的反應 33 定義價值包 Choose value Indentify needs/buying factors Select target segments Define value package Estimate consumer demand Identify cost implications Determine client feasibility/skill Evaluate petitive dynamics 34 預測消費者需求 第一步是通過估算各細分市場對新產(chǎn)品的需求，確定對該產(chǎn)品是否有足夠的需求。簡單 的市場細分方案比復雜的更可行 28 相關的行業(yè)例子，基于麥肯錫的經(jīng)驗，能展示以價值為基礎的細分市場的影響。選擇正確的目標細分市場與藝術一樣，是一門科學。 深度 McKinsey訪談 當顧客很少而決策復雜時，需要開放式的訪談 態(tài)度 對于一個新市場或產(chǎn)品，其利益對消費者來說 是很難表達清楚的。 ? 選擇目標群包括四個主要步驟： – 收集數(shù)據(jù) – 形成細分市場 – 描述各細分市場 – 確定目標細分市場 選擇一組目標市場 選擇價值 確定需要 / 購買因素 選擇目標細分市場 定義價值包 收集數(shù)據(jù) 形成市場細分 描述各細分市場 確定目標細分市場 19 收集數(shù)據(jù) ? 我們需要有關消費者對產(chǎn)品利益、分類屬性、使用條件、標注行為、目的、交易等感知的原始、結構化的數(shù)據(jù)。 介紹 選擇價值 理解價值取向（需求 /購買因素） 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設計 獲得 技術， 生產(chǎn) 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 12 客戶價值 =利益 價格 A B C 利益 價格 價值劣勢 無差異線 價值優(yōu)勢 參考產(chǎn)品 價值的定義 —— 價值圖 13 營銷戰(zhàn)略 14 開發(fā)營銷戰(zhàn)略的一個重要因素是選擇什麼價值發(fā)送給消費者。 ? 為達到這一點，一個公司須為一個用戶群選擇、提供、交流有特色的價值。 – 通過定價實踐研討會幫助客戶開發(fā)定價管理技能，包括競爭定價動態(tài)研討會 幫助客戶決定定價選擇和類似的針對不同市場變化的競爭反應。 ? Market Science – 此部分是幫助團隊運用藝術的營銷技巧達到如下目標： ? 明白消費者需要 ? 開發(fā)有利可圖的消費者關系 ? 引進新產(chǎn)品 ? 品牌 ? 定價 ? 改進廣告和促銷有效性 ? 調(diào)節(jié)消費者信息系統(tǒng) 5 營銷科學視圖 ? 下表總結了營銷科學中心所運用的定量和定性技巧以幫助客戶開營銷戰(zhàn)略和實行計劃。 ? CRM（持續(xù)關系營銷） – CRM實踐幫助客戶與他們大部分有吸引力的客戶建立密切的關系。 2 目錄表 ? 前言和目標 ? 目錄 ? 綜述 ? 核心框架 – 營銷戰(zhàn)略 – 銷售渠道管理 – 銷售隊伍管理 – 定價 – 商業(yè)對商業(yè)營銷 – 市場組織 – 品牌 ? 資源 – 營銷實踐求助熱線 – 營銷實踐專家 – 精選的論文 3 市場營銷綜述 ? 市場營銷的使命是幫助客戶建立促使盈利增長的營銷效率。但已包括了我們的營銷工作大部分東西。整個系列文件全面、綜合描述了在功能區(qū)域內(nèi)的工具及構架。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。此系列目的在于將公司各機能專家基礎知識介紹給麥肯錫實戰(zhàn)者們。 ? 此文件沒有將麥肯錫在為客戶服務中所使用的題目、構架、工具都一一列出。通過運用案例分析和小范圍授課，給出問題解決原則、營銷策略技巧、營銷科學、銷售隊伍效率、以及銷售渠道管理和定價。 ? BtoB 營銷 – 商業(yè)與商業(yè)營銷旨在幫助公司咨詢團隊在幫助工業(yè)及商業(yè)客戶面臨大范圍的商業(yè)挑戰(zhàn)時展示基于營銷的價值（對基于操作 /銷售的價值）。支持這一目標的行動包括：分析組織選擇、技巧建立以及核心營銷流程的重組。定價分析分三部：工業(yè)、產(chǎn)品 /市場和交易。 營銷業(yè)務 9 營銷研究項目的廣泛性反映了我們客戶面臨多樣化的營銷挑戰(zhàn) 分類的營銷研究 以營銷關鍵詞分類的業(yè)務組成 3月 資料來源 :FPIS 34181615863總體營銷 產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場分析 渠道管理 銷售 定價 消費者服務 /滿意 廣告 /促銷 0 10 營銷核心框架 11 ? 營銷的目標是通過產(chǎn)品和服務，提供給消費者高價值。 ? 價值傳遞系統(tǒng)由如下組成： – 選擇價值 – 提供價值 – 傳遞價值 ? 這一部分涉及選擇和提供價值，但傳遞價值不在此文件內(nèi)。 ? 選擇什麼價值進行傳遞的第二步就是選擇目標市場， 這種選擇是基于價值相互之間有相同和不同，在客戶角度來看是有用的。 20 用于細分市場的數(shù)據(jù) 細分市場標準 最適合的條件 Conjoint（關聯(lián)度） 對于價格彈性 消費者愿花多少錢來購買產(chǎn)品 客戶服務 確定有貢獻的軟服務 如，推銷員的知識 確定 重點和傳遞多少 品牌形象 了解以什么作為軟形象的重點 如，運動性 行為（購買和使用） 看看目前產(chǎn)品滿足消費者的需要情況 如，沒有 未滿足的主要需要 從行為中推測需要。 描述各細分市場 便利 品牌 價格 公司規(guī)模 任何 小 中 大 主要行業(yè) 服務、制造 服務 金融、制造 使用方式 復雜購買方式 中低購買 大量購買 季節(jié)性 多樣性 無季節(jié)性 購買辦公設備中 很多步驟 最初階段 最初階段 的關鍵步驟 財會和控制步驟的重要性 的付款 發(fā)送 付款 /費用控制 決策者 /影響者 分部經(jīng)理 部門經(jīng)理 總裁 24 最