【正文】 數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果 + ? 制定關(guān)鍵業(yè)績指標可從五方面考慮 說明 財務(wù) /效益 ?側(cè)重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報 ?業(yè)務(wù)單元損益 ?側(cè)重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長 ?細分的市場份額 ?新渠道的收入份額 戰(zhàn)略 /策略 ?側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ?新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ?衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護 服務(wù) /經(jīng)營 ?提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ?客戶滿意度指數(shù)，例如 – 服務(wù)質(zhì)量 – 購買價值 – 公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ?員工滿意度指數(shù) ?關(guān)鍵人才流失率 員工管理 目標 關(guān)鍵業(yè)績目標范例 ? 確保創(chuàng)造財務(wù)價值 ? 確保近期和遠期的側(cè)重點 ? 包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標有三大步驟 第一步： 確定業(yè)務(wù)的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標 第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標 ? 相對可控的指標 ? 有很大的改善潛力 – 波動性較大 – 與最佳做法之間的差距較大 部門 1總經(jīng)理 ? ? 部門 2總經(jīng)理 ? ? 業(yè)務(wù)單元 1經(jīng)理 ? ? 總經(jīng)理 ? ? ... 業(yè)務(wù)單元 2經(jīng)理 ? ? ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 通過價值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系 相關(guān)本地網(wǎng) （ ) 責任部門 價值樹 影響方面 凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報 經(jīng)營稅收 （集團公司財務(wù)） 財務(wù)貢獻 (集團執(zhí)行總裁 /集團財務(wù) ) 非經(jīng)營收入 / 非經(jīng)營資產(chǎn) 非經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預算確定 的網(wǎng)絡(luò)成本 （固定） 成本 （超預算部分 的網(wǎng)絡(luò)成本） 服務(wù)的使用 （營銷中心） 成本 /服務(wù) （相關(guān)部門 負責人） 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò) /營銷 中心） 分攤資產(chǎn) （公司 /其它） 應收帳款 （營銷中心） 庫存和應付賬款 （采購和物流 /網(wǎng)絡(luò)） 貢獻 /凈營 運資產(chǎn) （本地網(wǎng) 總經(jīng)理） 貢獻 （營銷中心 總經(jīng)理） 實際收入（營銷 中心總經(jīng)理） 直接營銷成本（營 銷中心總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 （網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理） 分攤成本 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資本 凈營運 資產(chǎn) 無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn) （營銷中心） 1 經(jīng)營費用分攤 貢獻（公司） 凈經(jīng)營資產(chǎn) 使用的資金 + x x x x + + + + 247。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門 /公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 ? 每個領(lǐng)導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 ? 每個領(lǐng)導層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標 部門負責人 公司總經(jīng)理在設(shè)臵合理的目標時應綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 (包含在經(jīng)營計劃中 ) ? 市場需求增長情況 ? 競爭對手的表現(xiàn) ? 宏觀環(huán)境變化 ? 自身能力評估等 公司的需求 ? 集團公司 /省公司的要求 ? 公司增長的需求 ? 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 ? 公司財務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 ? 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 ? 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達到 100分 預期業(yè)績與目標對比 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負責人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 業(yè)績目標的確定是一個互動過程 ? 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責 – 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 ? 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 ? 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致 ? 根據(jù) – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 自身能力 – 年度預算 ? 根據(jù) – 上級目標 – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 年度預算 發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標的要求 * 提出達到業(yè)績指標的預測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 理想情況下，公司目標設(shè)定的流程是一個反復過程 目標 將總經(jīng)理的期望下達到各層面 各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標 最終確定經(jīng)營計劃 可行性分析與目標達成分析 業(yè)務(wù)部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會 達成共識會 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責人 業(yè)務(wù)小組負責人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容： ? 公司整體的目標期望 ? 在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 ? 各部門的經(jīng)營計劃初稿 ? 各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) ? 確定總公司、各分部的目標設(shè)定 ? 公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負責人 ? 12月，歷時約 6 個小時 ? 每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 ? 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn) ? 其他與會者提出質(zhì)詢 ? 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 ? 如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 ? 如有問題，提出并同意具體解決方案 ? 最終確定各層面的目標 會議輸出 ? 確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 ? 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 對職能部門的指標設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標的考核 遠超期望 超過期望 達到期望 低于期望 舉例 –公司財務(wù)部 1. 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣 ? 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利 ? 完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題 ? 基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題 ? 無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預算計劃 /程序效用與效率 ? 完全及時地完成高質(zhì)量的年度預算計劃，精確度極高 ? 及時完成預算計劃，精確度較高 ? 基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距 ? 無法及時完成年度預算計劃，計劃的質(zhì)量較差，與實際差距較大 3. 財務(wù)報表的準確性及及時性 ? 一直提前提交報表，非常精確 ? 按時提交數(shù)據(jù)無差錯 ? 按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題 ? 經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實際完成值 目標完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務(wù)指標 ?收入類 ?利潤 (準利潤 )類 ?自由現(xiàn)金流 服務(wù) /經(jīng)營指標 ?收入驅(qū)動 ?市場競爭 ?服務(wù) /經(jīng)營質(zhì)量 人員管理指標 內(nèi)部管理 元 % % % % 元 % 元 分鐘 戶 分鐘 % 評分 % % % % 次數(shù) 次數(shù) ?收入 ?收入增長率 * ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?貢獻 /收入 * ?分公司貢獻 /集團貢獻 * ?EBITDA ?EBITDA收入比率 * ?ARPU ?MOU* ?用戶數(shù)增長 * ?總話務(wù)量增長 * ?市場占有率 (語音 ) ?客戶滿意度 ?呼叫接通率 * ?網(wǎng)絡(luò)資源利用率 ?關(guān)鍵人員流失率 ?人均勞動生產(chǎn)率 * ?安全生產(chǎn) ?重大投訴 受約人姓名： __________________ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng) 發(fā)約人 1姓名： ___________ 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 2023年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 *為監(jiān)控指標 指標類型 單位 權(quán)重 實際完成值 25% 25% 20% 10% 5% 5% 5% 5% 扣分 扣分 初步 受約人姓名： __________________ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷中心 發(fā)約人 1姓名： ___________ 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 2023年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 ____________ 發(fā)約人 2 營銷中心總經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務(wù)指標 服務(wù) /經(jīng)營指標 人員管理指標 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?收入增長率 * ?預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 ?營銷成本 ?應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) ?大客戶收入 /總收入 ?大客戶 AR