供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課程-全文預(yù)覽
【正文】 ht Plac e） —— 即 “ 6R”， 并使總成本最小。因此，供應(yīng)鏈就是通過(guò)計(jì)劃、獲得、存儲(chǔ)、分銷、服務(wù)等這樣一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接 ,從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。 二、供應(yīng)鏈管理的基本概念 企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過(guò)程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。在制造業(yè)占國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要地位的國(guó)家里，整個(gè)制造業(yè)零部件廠家的合理布置和協(xié)作體系的建立，對(duì)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展是十分重要的。福特公司在馬來(lái)西亞生產(chǎn)零部件 后，要送至日本 組裝成發(fā)動(dòng)機(jī)，然后再將發(fā)動(dòng)機(jī)送至美國(guó)的總裝廠組裝成整車，最后 汽車返回日本銷售。而對(duì) 一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，供應(yīng)系 統(tǒng)占國(guó)民生產(chǎn)總值的 10％以上，所涉及的勞動(dòng)力也占總數(shù)的 10％以上。產(chǎn)品在全生命周期中供應(yīng)環(huán)節(jié)的 費(fèi)用（如儲(chǔ)存和運(yùn)輸費(fèi)用）在總成本中所占的比例越 來(lái)越大。為了進(jìn)一步挖掘降 低產(chǎn)品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開(kāi)始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向 產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個(gè)供應(yīng)鏈系 統(tǒng)。特里西韋教授研究認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存費(fèi)用約為銷 售額 的 3％， 運(yùn)輸費(fèi)用約為銷售額的 3％，采購(gòu)成本占銷售收入的 40％－ 60％左右。譬如，波音 747飛機(jī)的制造需 要 400萬(wàn)余個(gè)零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由 65個(gè)國(guó)家中的 1500個(gè)大企業(yè)和 15000個(gè)中小企業(yè)提供的我國(guó)的四大飛機(jī)工業(yè)公司這幾年 承擔(dān)了波音 737／ 300、 737／ 700、 75 MD8 MD90— 30各機(jī)種的平尾、垂 尾、艙 門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的“轉(zhuǎn)包”生產(chǎn)任務(wù)。 因此，有必要對(duì)企業(yè)整個(gè)原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲(chǔ)存和銷售系統(tǒng)進(jìn)行 總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動(dòng)、減少庫(kù)存，并使信息快速傳遞，時(shí)刻了解并有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成這方面的核心能力，對(duì)廣大企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力將是十分重要的。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。供應(yīng)鏈對(duì)上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動(dòng)）、中間的生產(chǎn)者（制造活動(dòng)）和運(yùn)輸商（儲(chǔ)存運(yùn)輸活動(dòng)）、以及下游的消費(fèi)者（分銷活動(dòng)）同樣重視。譬如，美國(guó) Beton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。再以生產(chǎn)圓領(lǐng)衫為例。新的廉價(jià)的速熱印花技術(shù)，使人們對(duì)不同圖案的愛(ài)好得到了滿足。 總之，在整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近 最終顧客的時(shí)間點(diǎn)完成，因而充分滿足顧客的需要。譬如，傳統(tǒng)的美國(guó)公司生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是在美國(guó)本土生產(chǎn)主機(jī)部分，考慮到 各國(guó)電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國(guó)生產(chǎn)，然后將插頭運(yùn)回美國(guó)，在美 國(guó)本土裝配儲(chǔ)存，最后運(yùn)往其它國(guó)家。 這時(shí)，產(chǎn)品的儲(chǔ)存和運(yùn)輸就與傳統(tǒng)上 單純的儲(chǔ)存和運(yùn)輸不同，這里的儲(chǔ)運(yùn)是增值的（ Value－ added Warh ousing）。 由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進(jìn)行修改調(diào)整，最后將組裝好的機(jī)床和工裝運(yùn)往江蘇的用戶。 所以，當(dāng)企業(yè)打算在其他地點(diǎn)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)，通常在新市場(chǎng)附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長(zhǎng)期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。 我們還可以作以下對(duì)比。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件 8次以上，每周平均 42次。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間 的相互溝通帶來(lái)便利。 ，使它們能作為 一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。 該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所掌握的、對(duì)其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對(duì)各生產(chǎn) 廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。 5周以后， 10,000件服裝全部達(dá)到歐
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