【正文】 限制因素 必要技能與資質(zhì) 團隊成員 決策權(quán)力范圍 (如推薦 、 執(zhí)行等 ) 期限 63 領(lǐng)導(dǎo)團隊輔助工具 用下表評估一個小組是否是一個真正的團隊。 確定行為規(guī)范 。 ? 避免選擇那些總是被選進高層團隊的人員，特別是那些有很長職業(yè)生涯的人員；要尋找那些珍惜這次挑選機會、認(rèn)為可以利用這種機會與別人互補互學(xué)以增長技能和才干的人員。 ?要尋找在解決問題和制定決策方面具有特殊才 能的人員 。 56 明確期望與方向 ?必要時要介入管理以保證團隊不偏離軌道 ， 或支持隊員如何計劃進行自我修正 。 55 在團隊內(nèi)部取得一致意見 ?假設(shè)團隊成員會遇到?jīng)_突并協(xié)助他們解決沖突 。 ?確保對這些目標(biāo)進行宣傳 ， 并與團隊一起建立可以表明目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得的成績的重要里程碑 。 團隊章程應(yīng)該包括： ?團隊使命與目標(biāo) ?領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) ?確認(rèn)團隊需要與之共同工作的其它團隊 、部門和客戶 ?成功的度量標(biāo)準(zhǔn) ?指導(dǎo)團隊行為的規(guī)范 52 二、領(lǐng)導(dǎo)有效團隊的步驟 53 以明確界定的目標(biāo)去領(lǐng)導(dǎo)團隊。 49 界定成功的度量標(biāo)準(zhǔn) 團隊?wèi)?yīng)該確定一套可以用來說明目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得的進步的具體績效度量方法 。 ?考慮在團隊中的工作經(jīng)歷可能為個人提供發(fā)展經(jīng)驗 。 ? 最后，團隊必須有時間期限對其行動加以引導(dǎo)。 46 確定團隊的目標(biāo)職權(quán)期限 ? 絕大多數(shù)團隊都是根據(jù)頭腦中一個具體的目標(biāo)來組建的 ，不管這個目標(biāo)是一個特別的項目 、 流程 ， 還是服務(wù) 。 ?給予團隊決策的更大自由與權(quán)限 。 例如： ?在全組織范圍的大型會議上公布團隊取得的成就 。 在制定獎勵機制時 ， 應(yīng)保證： ?注重整體而非個人； ?不僅在項目結(jié)束時 ， 在具有戰(zhàn)略意義的重要時刻也應(yīng)提供獎勵； ?仔細考慮該請誰來頒獎； ?確定如何對待中途離開或加入的成員。 團隊領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)督者對團隊各成員的評價； ? 管理層考評。 所以 ， 在評價個人績效時 ，至少結(jié)合以下幾種方法來討論其在上述各個角色上的表現(xiàn)將會有所幫助： ? 同事評價 。 這些方法在復(fù)雜程度 、 成本和所需時間等方面差別很大 。 用以完成結(jié)果的協(xié)作過程是衡量 團隊績效的一個重要指標(biāo) 。 ?無論使用哪一種方式，通常都會很有幫助的是設(shè)定 “ 檢查 ” 時間以考察問題行為當(dāng)事人所取得的進步，并支持其改變行為的嘗試及努力。 利用團隊討論的直接方式 ， 每個成員都可以就以下方面對其他成員進行評論： ? 他們喜歡的行為； ? 給他們制造麻煩的行為； ? 當(dāng)事人怎樣才能做到有所不同； ? 為了團隊的成功 ， 他們對當(dāng)事人的期待是什么 。 ?制定一項普通的近期目標(biāo)并實現(xiàn)它 。 由于團隊的活力問題或人際關(guān)系沖突占用了過多的精力 ， 對團隊績效表現(xiàn)的投入程度便可能不充分或不均衡 。 你將需要倚重他人的專長而不是需要自己被看作 “ 專家 ” ；你需要授權(quán)他人解決問題而不是自己去解決問題；你可能需要與團隊分享制定計劃的責(zé)任而不是自己單獨去完成 。例如，他們可能需要學(xué)習(xí)： ? 在集體中大膽發(fā)言 . ? 表達他們自己的意見 . ? 設(shè)定界限并能夠說 “ 不 .” ? 提供正反兩方面的建設(shè)性反饋 . ? 回復(fù)建設(shè)性的批評 . ? 對上級管理者提出要求 ， 例如需要什么樣的組織支持等 . ? 談判 . ? 為自己的行動承擔(dān)責(zé)任 . ? 最為重要的是 ， 團隊成員需將團隊利益置于個人利益之上 。 ?要讓團隊成員積極參與團隊決策過程。如果時間成問題，你應(yīng)考慮為不同類型的決策選擇不同類型的方式。 ? 在選擇決策方式時，團隊需要權(quán)衡一些問題。 ?小組決定。 得票 50％ 以上的決定將被采納 。 24 決策方式（怎樣）的選擇和決策人（誰）是緊密相關(guān)的。 章程還可以作為一個支撐點幫助團隊在整個項目的實施過程中不偏離軌道 。 21 制定團隊的目標(biāo)與章程 你的團隊需要具體的目標(biāo)和工作交付指標(biāo) ， 以便團隊集中 . 努力的方向 。通常而言 ， 當(dāng)團隊的任務(wù)很復(fù)雜并且要求特殊的技能時 ， 微型團隊 （ 5至 9個人 ） 可能最有效力 。 其它的因素還包括： ? 團隊的結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)不相容； ? 團隊只關(guān)注任務(wù)而忽略了內(nèi)部關(guān)系； ? 團隊成員不對自己負(fù)責(zé)； ? 結(jié)構(gòu)與參與人員的數(shù)量不相稱； ? 缺乏對團隊的真實需要 ， 因為個人要完成的是獨立而不是相互依存的任務(wù)； ? 團隊成員對團隊發(fā)展或協(xié)作的流程感到不適應(yīng)； ? 資源不足以完成工作； ? 獎勵機制不恰當(dāng) 。 13 有效團隊的特征 14 在最有成效的團隊里： ? 團隊文化會激發(fā)信任 、 分享 、 自發(fā)性和風(fēng)險承擔(dān)； ? 團隊成員參與制定具體而實際的目標(biāo) 。 10 二、團隊如何運作 ？ 11 團隊的工作內(nèi)容 盡管團隊的使命與目標(biāo)將明確地主導(dǎo)團隊所從 事的活動 ， 任何團隊的運行都傾向于遵循一個典 型的模式 。 8 團隊的優(yōu)點 : 當(dāng)團隊運行順利時，其結(jié)果將極為可觀，可能包括： ? 績效提高 :分工協(xié)作 ,更具專業(yè)性 (現(xiàn)代化流水車間 ,銷售系統(tǒng)組成 … ? 更具激勵性的環(huán)境 :{您好我更好 !人爭一口氣 ,佛爭一柱香 !} ? 對工作責(zé)任的共同承擔(dān) :[分工協(xié)作 ,一個部門有問題 ,接下來問題就 … ? 更加迅速地應(yīng)對技術(shù)變革的能力 :現(xiàn)代設(shè)備的不斷更新 ,技能不斷的加強 ? 更有效地利用授權(quán)的能力 :各盡所能 ,各司其責(zé) ,權(quán)利動力 、 積極性 、 潛力 ? 對目標(biāo)的共同承諾：愿景 、 目標(biāo) 、 共同的成就 、 價值的體現(xiàn) 、 團隊的認(rèn)可 ? 處理問題時更大的創(chuàng)造力與效力： ? 更靈活地分派工作的能力 ? 更有效的決策 ? 溝通改善 ? 交叉培訓(xùn)與發(fā)展得到增強 9 這些優(yōu)勢中 ， 有許多來自于團隊成員集體技能和經(jīng)驗的協(xié)同配合 。 ? 要求各人之間高度相互支持才能完成的任務(wù)和 達到的共同目標(biāo) 。 4 第一章 核心概念 一 、 團隊建設(shè)： 請問諸位親愛的朋友什么是團隊 ？ 5 我們可以把團隊理解為 : ?團隊不僅僅是在一起工作的一群人 。 會議缺乏創(chuàng)見 、 人人都在忙著各自的工作 ， 但就是見不到李經(jīng)理在其他團隊中曾經(jīng)歷過的那些興奮 、友情和思想交流 。 為什么他們都不能做到咬咬牙堅持過去呢 ？ 張經(jīng)理應(yīng)該停止討論 、 讓他們回去工作嗎 ？ 或者 ， 她應(yīng)該努力尋找是否有其它原因在困擾著他們嗎 ？ 2 案例 (2) 明星隊員 ， 無效團隊 : 李經(jīng)理正在為招募一批最有才干的人員為 “ 金澤項目 ” 工作而操勞 。 討論的失控讓張經(jīng)理非常惱火 。精英團隊管理 1 案例 (1) 張經(jīng)理的困惑 : 上級管理層已對張經(jīng)理講得很清楚了 ， 她團隊最新的任務(wù)就是把企業(yè)現(xiàn)有的一批訂單趕出來 。 任務(wù)非常清楚 ，但她希望確認(rèn)大家都從同一個地方開始 。 他們知道這一任務(wù)不是張經(jīng)理能要求來的 。 項目啟動已有一個月 ， 他所擁有的卻僅僅是一群聰明絕頂?shù)娜硕皇且粋€團隊 。 趙老師將和諸位共同探討作為一位領(lǐng)導(dǎo)者如何培養(yǎng)洞察力 、 如何在組織中結(jié)成重要的同盟 、 如何利用溝通技能進行領(lǐng)導(dǎo) 、 如何激勵他人保持斗志以及如何對創(chuàng)造性沖突加以利用 。 6 適合于使用團隊的任務(wù)或情形： ? 單獨的個人難以具備綜合的知識 、 專長和觀點 。 ?建立強有力的績效管理考核規(guī)范是促進 團隊績效的關(guān)鍵。 也正因為如此 ， 他們在團隊環(huán)境中會有最出色的表現(xiàn) 。 上級管理層通常會干預(yù)與以下事項有關(guān)的決策： ? 人事 ? 超出既定預(yù)算額度的開支 ? 對關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商的改變 ? 引進外來資源 ? 組織范圍的政策或目標(biāo)的變動 ? 諸如定價和規(guī)格等影響顧客的決定 ? 團隊工作交付與期限安排的變動 要保證團隊與上級管理層對以下問題形成共識：團隊能夠做哪些決策、哪些決策將在團隊之外進行，以及怎樣以一種及時的方式就這些決策進行溝通。 缺乏管理支持和領(lǐng) 導(dǎo)不力是失敗團隊最常見的原因 。 雖然理想的技能組合根據(jù)團隊的使命有所不同 ，但所有的團隊都需要包括以下技術(shù)或職能專長的人員組合： ?解決問題的能力與決策能力 ?人際關(guān)系能力 19 團隊技能 團隊的理想規(guī)模也取決于團隊的目標(biāo)與任務(wù) 。 你可以在某一時間進行職責(zé)輪換 ， 或者你也可以指定幾名成員在整個項目過程中共同承擔(dān)某些職責(zé) 。 ? 同樣 ， 為團隊制定一份書面章程會有助于讓它更快地發(fā)揮作用 。 下面是一些方法 。 團隊成員在會議 、 討論中發(fā)表意見 ， 然后進行投票 。如果不能達成一致，團隊則需要采用新的替代辦法。 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)者綜合團隊成員的意見 ， 然后做出決定 。但是，這樣的決策方式很費時間，團隊也許沒有時間將其排入工作計劃。 你應(yīng)該將重點放在團隊的整體績效而不是個人成就上 。 27 某些成員也許需要一些培訓(xùn)才能在團隊環(huán)境之中有效地發(fā)揮作用。 在從傳統(tǒng)管理者向團隊領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換中 ， 你需要把重心從指揮轉(zhuǎn)向促進 。 有時 ， 由于一開始便沒有較好地界定團隊的方向或由于團隊成員沒有持續(xù)地對其予以研討 ， 團隊成員的方向感可能會削弱 。 探究隱藏的假設(shè)或觀點上的不同并設(shè)法予以解決 。 個人與團隊之間的沖突 當(dāng)個人的行為給團隊造成困難時 ， 可以利用不同的方法予以識別和處理 。 35 改變團員行為的方式 : ?描述具體的問題行為； ?說明行為的影響； ?推薦一種具體的替代行為； ?描述如果問題行為繼續(xù)發(fā)生會帶來的后果 。 而對于團隊 績效的評估來說 ， 盡管結(jié)果仍然很關(guān)鍵 ， 團隊用以完成 結(jié)果的方法也很重要 。 39 過程參數(shù)： ? 對團隊流程的支持及對團隊的忠誠 ? 參與程度和領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 團隊內(nèi)部及對外的口頭與書面溝通 ? 協(xié)作 ? 沖突解決 ? 計劃與目標(biāo)設(shè)定 ? 參與性 、 雙贏決策 ? 解決問題以及分析技能的應(yīng)用 ? 可信度與信任度 ? 對既定流程與程序的遵守 ? 項目管理技能的應(yīng)用 （ 例如預(yù)算與工作調(diào)度 ） ? 建立與保持人際關(guān)系 ? 變革與承擔(dān)風(fēng)險的意愿 ? 個人與團隊學(xué)習(xí) 40 評估方法 有許多不同的方法可以用來度量團隊的成功與否 。 41 考評團隊成員的個人績效 團隊成員個人實際上擔(dān)負(fù)著多重角色 ， 如個體貢獻者 、團隊中的一員 、 及組織中的一員 。 團隊成員為自己的績效表現(xiàn)打分； ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)者考評 。一個精心設(shè)計的獎勵機制可以成為團隊成功的重要推動力 。 要有創(chuàng)造性 。 ?發(fā)送手書的私人便條 ， 以表示對團隊出色完成工作的認(rèn)可 。 ?基于明確的戰(zhàn)略重點 ， 團隊在管理其績效方面應(yīng)具備一個穩(wěn)固的基礎(chǔ) 。 有時 ， 團隊只是給予建議 ，它們沒有正式的授權(quán) ， 也不負(fù)責(zé)執(zhí)行決策 。 ?根據(jù)完成團隊任務(wù)所需要的素質(zhì) 、 經(jīng)驗和知識來甄選人才 ， 并根據(jù)這些方面