【正文】 化戰(zhàn)略相關(guān)多元化非相關(guān)多元化技術(shù)相關(guān)多元化生產(chǎn)相關(guān)多元化市場相關(guān)多元化縱向多元化集成型多元化70通用電器公司 (GE)認(rèn)為：多元化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè)1. 公司將要進(jìn)入的行業(yè) , 其行業(yè)增長率要在 30% 以上。? 市場內(nèi)部化效應(yīng)。戰(zhàn)略選擇的目的戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容65波特的三大通用競爭戰(zhàn)略局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場差異化戰(zhàn)略向客戶提供低價(jià)格服務(wù)向客戶提供獨(dú)特的服務(wù)向特定客戶群提供服務(wù)向各類客戶提供服務(wù)66企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇高附加值低低 價(jià)格 高混合成本領(lǐng)先：豐田汽車公司低價(jià)低值產(chǎn)品差異化：四川涪陵榨菜公司集中差異化：萬向集團(tuán)這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗3 456781267針對(duì)業(yè)務(wù)單元可以選擇差異化戰(zhàn)略或低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略68? 是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。– 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對(duì)較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到 20%。5. 目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的。– 是管理者的承諾，在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。58案例： XX公司的愿景陳述1. 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。4. 使公司的高層管理者對(duì)公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。7. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成。3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱。53公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營 日本本田公司(Honda) 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等 美國 3M 公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司 (Sony) 小型化、袖珍化技術(shù) 袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視等 日本佳能公司(Canon) 光學(xué)與圖象技術(shù) 復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī) 海爾集團(tuán) 管理創(chuàng)新能力 聯(lián)想集團(tuán) 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團(tuán) 某種制藥技術(shù) 地塞米松原料藥 54案例：戰(zhàn)略需求要求公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運(yùn)作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施– 風(fēng)險(xiǎn)控制能力– 營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應(yīng)商管理 實(shí)現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)進(jìn)出口交易55中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念。2. 企業(yè)的技術(shù)體系。 企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結(jié)合 ”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。企業(yè)核心競爭力基本特征51所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。? 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。3. 延展性和多樣性。公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：核心能力分析什么是企業(yè)核心能力？501. 增值性和效益性。491. 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。? 公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。48公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析： 戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析1. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和關(guān)鍵競爭對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。47公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析： 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）1. 現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量－特別是會(huì)激化競爭的力量2. 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)。，與行業(yè)其他公司比較。44 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià) )公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：常見的分析方法45公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司內(nèi)部分析的核心問題？？ ?？？？？？？，公司的競爭地位如何？46公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析： 公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果，還是使產(chǎn)品具有差異化？，還是一個(gè)很小的市場？，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？？最近的策略和行動(dòng)有哪些？？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？、下降，還是穩(wěn)定不變。– 行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么 —— 需要什么資源和競爭能力。41競爭對(duì)手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 競爭對(duì)手的能力分析競爭對(duì)手優(yōu)劣勢分析?競爭對(duì)手的反擊策略?競爭對(duì)手是否滿意目前的地位?競爭對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?競爭對(duì)手脆弱之處在哪里?迫使競爭對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素是什么?競爭對(duì)手未來的目標(biāo)是什么?競爭對(duì)手動(dòng)力是什么?各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么?競爭對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么?競爭對(duì)手在做什么，能做什么?競爭對(duì)手當(dāng)前如何競爭競爭對(duì)手分析框架42？最強(qiáng) / 最弱的公司是誰？? 戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對(duì)手。40 ？五種競爭力的實(shí)力如何？? 五種競爭力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。39？影響力如何？? 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。? 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？– 在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤。主要經(jīng)濟(jì)特性 戰(zhàn)略重要性38？獲取平均水平之上的盈利前景如何？? 行業(yè)的成長潛力。? 風(fēng)險(xiǎn)加大。? 高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。32資源基礎(chǔ)理論的局限可操作性是資源基礎(chǔ)理論的一大難題資源基礎(chǔ)理論和核心競爭力理論缺乏一種堅(jiān)實(shí)的實(shí)證基礎(chǔ)和微觀理論基礎(chǔ)，競爭力與資源是難以識(shí)別、分離和度量的資源基礎(chǔ)理論忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析資源基礎(chǔ)理論將市場需求看成是相對(duì)靜態(tài)的、給定的因素，而忽視了它的動(dòng)態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造新的資源33目錄? 戰(zhàn)略概論? 戰(zhàn)略管理的理論體系? 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三? 戰(zhàn)略選擇四? 戰(zhàn)略規(guī)劃描述? 戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六34戰(zhàn)略分析的目的與基本內(nèi)容1. 企業(yè)外部環(huán)境分析2. 公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析3. 公司愿景分析4. 戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析戰(zhàn)略分析的主要目的是 正確認(rèn)識(shí)企業(yè)在競爭環(huán)境中的位置和自身的能力條件，為企業(yè)正確定位，明確企業(yè)愿景和目標(biāo)。? 提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心? 優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的 “ 異質(zhì)性 ” 構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤回報(bào)率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。注重客戶評(píng)價(jià)的共同點(diǎn)。公司戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。– 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。4. 戰(zhàn)略是企業(yè) 管理的一種創(chuàng)新 。企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施過程目錄? 戰(zhàn)略概論? 戰(zhàn)略管理的理論體系? 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三? 戰(zhàn)略選擇四? 戰(zhàn)略規(guī)劃描述? 戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六2什么是戰(zhàn)略 ?? 戰(zhàn)略就是企業(yè) 為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢 而作出的 有關(guān)全局的 籌劃和謀略，它包括：1. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向2. 確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)3. 尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑4. 發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑中的各種障礙5. 判斷哪些障礙可以克服 ,哪些障礙無法克服6. 提出解決障礙的原則與基本措施7. 形成策略與行動(dòng)途徑的組合 —— 戰(zhàn)略方案8. 提出策略與行動(dòng)的次序 —— 計(jì)劃9. 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋毛澤東 《 中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題 》 ： 凡屬帶有要照顧 各方面 和 各階段 性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。3. 戰(zhàn)略是企業(yè) 高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念 。– 我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？2. 建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系– 將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)– 財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系– 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)3. 制定戰(zhàn)略– 業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？ …– 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：– 戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者 主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理職能戰(zhàn)略8公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ 為了勝出 ,公司需要怎樣的能力及核心競爭力 ?? 哪些現(xiàn)有業(yè)務(wù)值得我們投資？? 我們應(yīng)剝離哪些業(yè)務(wù) ?? 哪些新的業(yè)務(wù)及市場我們可以進(jìn)入 ?? 我們是否擁有合適的技術(shù) ?? 我們的流程是否合理？? 我們是否擁有合適的人力資源 ?公司應(yīng)采用怎樣的組織結(jié)構(gòu) ?? 正確地界定業(yè)務(wù)范圍? 選擇最合適自己公司擁有的業(yè)務(wù)? 合適的能力公司優(yōu)勢股東價(jià)值最大化? 矩陣式 ?? 分散化還是集中化 ?? 按區(qū)域劃分或者省劃分？ ? 按產(chǎn)品組合劃分 ?9公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面企業(yè)成長戰(zhàn)略 企業(yè)競爭戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新成長規(guī)模經(jīng)濟(jì)成長多元化成長選擇企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針和策略10巴格海的三層面理論企業(yè)成長方式培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競爭力3－ 5年完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)中長期迅速擴(kuò)展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模，發(fā)展和強(qiáng)化常規(guī)服務(wù)能力，利用常規(guī)服務(wù)和一體化運(yùn)作優(yōu)勢，在以后幾年大力發(fā)展彌補(bǔ)技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國際化大公司技術(shù)鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力1－ 2年11企業(yè)成長方式與過程的新思潮歸核化多元化專業(yè)化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施12成長的邏輯：價(jià)值創(chuàng)新與核心競爭力移植維度產(chǎn)業(yè)假設(shè)戰(zhàn)略重點(diǎn)顧客資產(chǎn)與能力產(chǎn)品與服務(wù)競爭領(lǐng)先邏輯產(chǎn)業(yè)條件已給定培養(yǎng)競爭優(yōu)勢目標(biāo)是在競爭中獲勝通過深入的市場細(xì)分核營銷手段來保持和擴(kuò)大顧客群，關(guān)注顧客評(píng)價(jià)的差異調(diào)節(jié)現(xiàn)有的資產(chǎn)與