企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 行如下分析： 第一層次 ， 分析某個(gè)環(huán)境機(jī)會(huì)如果取得成功 ， 需要具備哪些必備的條件 ? 第二層次 ， 分析本企業(yè)具有的特殊能力是否能適合這些成功的必備條件 ？ 第三層次 ， 本企業(yè)的特長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較 ， 是否更能配合環(huán)境機(jī)會(huì)所要求的成功必備條件 ？ 如果能得出肯定的結(jié)論 ， 那么這樣的環(huán)境機(jī)會(huì)就是可以利用的企業(yè)機(jī)會(huì) 。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)和有機(jī)結(jié)合是使企業(yè)運(yùn)營(yíng)處于良性發(fā)展循環(huán)最佳境界的有效發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展路徑 。 直接市場(chǎng)環(huán)境是企業(yè)為獲取所需資源 ， 為爭(zhēng)取有利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng) ， 而不得不面臨各種挑戰(zhàn)的直接競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 。 在這種顛倒的組織系統(tǒng)中 ， 公司其他方面的人員轉(zhuǎn)而為這部分員工服務(wù) 。 北歐航空公司總裁卡森根據(jù)他的觀察認(rèn)為： “ 要贏得一位新顧客必須付出一定代價(jià) ， 但要留住滿意的顧客卻一點(diǎn)也不需要花錢 。 作為企業(yè)管理者 ， 平時(shí)要注意發(fā)現(xiàn)員工的出色表現(xiàn) ，并給予及時(shí)的反饋 。 企業(yè)還要通過各種訓(xùn)練項(xiàng)目 ，努力提高員工優(yōu)質(zhì)服務(wù)的行為能力 。 對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定必須簡(jiǎn)潔明了 。 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 第五節(jié) 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本戰(zhàn)略 一 顧客導(dǎo)向 顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略要求企業(yè)將顧客需求、成本、速度、質(zhì)量統(tǒng)一起來并結(jié)合柔性生產(chǎn)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)。 1 內(nèi)涵、重點(diǎn)與具體內(nèi)容 2 四種職能戰(zhàn)略的相互關(guān)系 在四個(gè)職能戰(zhàn)略中，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略處于企業(yè)對(duì)內(nèi)管理的核心地位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從資金的角度一方面支持運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，另一方面又制約著運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。 集聚一點(diǎn)戰(zhàn)略可以表現(xiàn)為： 企業(yè)集中力量為不同細(xì)分市場(chǎng)提供同一種產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品或服務(wù)專一化； 向某一個(gè)地域的市場(chǎng)提供一系列相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的地域?qū)Ｒ换? 向一個(gè)特定的顧客群提供大量不同的相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的顧客專一化 。 差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或提供的服務(wù)差別化 ， 樹立起一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西 。 三 事業(yè)戰(zhàn)略 事業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)各事業(yè)的發(fā)展定位，力圖通過建立企業(yè)在事業(yè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標(biāo)。 其特點(diǎn)是： 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ， 為現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新的市場(chǎng)；通過產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力；通過聯(lián)合和兼并實(shí)行縱向一體化或者跨行業(yè)的多樣化 。 5 它們明白：推出新產(chǎn)品的速度是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的補(bǔ)充。它們的做法有五點(diǎn)比較類似： 1 瞄準(zhǔn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。 （ SWOT分析） 三 企業(yè)戰(zhàn)略的作用 2 促使企業(yè)明確發(fā)展的主攻方向，合理配置和擴(kuò)充資源，發(fā) 揮總體效能。 四 先進(jìn)制造技術(shù)（ AMT）不斷發(fā)展 一 何謂戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是指企業(yè)為在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中謀求生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的長(zhǎng)期目標(biāo)、政策和措施計(jì)劃，是企業(yè)為增強(qiáng)自己在世界范圍的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定的重大決策。 其中，敏捷制造面對(duì)全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)的買方市場(chǎng)，以多品種、變批量生產(chǎn)代替大量大批生產(chǎn)，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平型組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的單純競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的“共贏”關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略 一 現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn) 二 大公司的合并和跨國(guó)公司的進(jìn)一步發(fā)展，全球化企業(yè)、無國(guó)界公司大量涌現(xiàn)。 第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境 公司名稱 母國(guó) 母國(guó)以外的銷售百分比 母國(guó)以外的資產(chǎn)百分比 雅芳 (Avon) 美國(guó) 61 48 拜爾 (Bayer) 德國(guó) 65 無 花旗銀行 美國(guó) 66 51 高露潔 (ColgatePalmolive) 美國(guó) 65 47 戴姆勒 奔馳 (DaimlerBenz) 德國(guó) 61 無 本田 (Honda) 日本 63 36 IBM 美國(guó) 59 55 雀巢 瑞士 98 95 飛利浦 (Philips) 荷蘭 94 85 寶潔 (P＆ G） 美國(guó) 52 41 西門子 德國(guó) 51 無 索尼 (Sony) 日本 66 無 聯(lián)合利華 (Unilever) 英國(guó) / 荷蘭 75 70 采用全球戰(zhàn)略的世界級(jí)企業(yè) 并行工程（ CE）、企業(yè)再造（ BPR）、敏捷制造（ AM）等。 3 集成系統(tǒng)，包括：加工中心或制造單元（ MC）、柔性制造 系統(tǒng)（ FMS）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ CIMS）。不但要考慮發(fā)展什么，還應(yīng)考慮淘汰什么，果 斷地放棄低效益的、過時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù) 。 企業(yè)戰(zhàn)略舉例： 康柏和微軟的戰(zhàn)略 康柏和微軟都是世界級(jí)公司，它們總是率先推出優(yōu)質(zhì)、暢銷的產(chǎn)品。 4 吸引并留住本領(lǐng)域的頂尖人才。 2 公司戰(zhàn)略的三種類型 發(fā)展戰(zhàn)略是一種充分利用外部環(huán)境所給與的機(jī)會(huì) ， 不斷投資 ， 以求向更高一級(jí)期望目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略 。 （ 2）維持戰(zhàn)略 （ 3）撤退戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略是一種縮小企業(yè)規(guī)模，撤銷某些產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。 （ 1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這是一種品種求新 、 功能求異 、 質(zhì)量求優(yōu)的戰(zhàn)略 。 （ 2 ）差異化戰(zhàn)略
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