【正文】 到崗時間 上司姓名職務 沉淀簡歷（最后學歷及主要履職部門和職務） 時間 單位部門 職務 證明人 證明人聯(lián)系電話 上年工作達成的最優(yōu)目標記錄 1 2 3 本年刷新的工作目標記錄 1 2 3 技能 更新 上年 當年 知識 更新 上年 當年 觀念 更新 上年 當年 3— 3— 3— 簡歷管理表 3— 用戶關系的分析 3— 4— 根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責，并填寫《現(xiàn)任崗位職責分析表》 ?要解決的問題：讓員工明了： ?現(xiàn)任崗位要求我作什么 ， 作到什么程度 ？ ?個人是怎樣理解所承擔的職責的 ？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 按崗位職責內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項 編號 內(nèi)容 評價標準 A B C D E F G H I J 請按職責的重要程度、易難程度進行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3— 4— 1— 現(xiàn)任崗位職責分析表 3— 4— 崗位角色個人分析自己的崗位工作所服務的用戶，由用戶要求確定工作職責 ?要解決的問題；讓員工明了： ?誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務的用戶 ？ ?他們對我工作的產(chǎn)品有何要求 ？ 3— 4— 對照《現(xiàn)任崗位職責表》進行自己工作形成的產(chǎn)品和服務的用戶關系分析 ? 要解決的問題：讓員工明了： ? 我工作的價值在哪里 ？ ? 由用戶來評價我的工作 ，標準會是什么 ？ ? 我該如何分配我的精力和時間？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 您工作所形成的產(chǎn)品和服務有哪些？分條擬寫。 3`— 1`— 2`－ 5`、員工績效綜合考核相對成績計算模型 3— 1— 正式頒布企業(yè)的目標激勵制度和目標選擇激勵制度，并廣泛宣傳、討論、學習，讓每個成員都明了其規(guī)范 ? 要解決的問題：讓每個員工都明了： ? 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵 ？ ? 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰 ？ ? 我怎樣對自己的行為負責 ？ 3— 1— 策劃激勵制度取信于人的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制 ? 要解決的問題：打消員工心中的疑慮： ? 這些制度會真正貫徹嗎 ？ ? 大獎會兌現(xiàn)嗎 ？ ? 案例： ? 商鞅變法前的搬木授獎； ? 海爾禁搶財物和砸冰箱； ? 鐘沛在南京木器廠的禁煙。 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核絕對成績計算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W—— 為員工目標考核絕對成績； ? To—— 為員工個人自定核心目標，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響； ? Yj—— 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值，達標為 1，未達標為 0 ； ? Tf—— 為員工個人實際達成的核心目標值，計算指標同 T0，它可用以反映員工個人通過核心目標的實現(xiàn)對他工作績效的影響； ? Trf —— 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體系，它就可以用以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響； ? Ni—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標為 1，未達到目標，但達到目標值的 80%為 0，僅僅達到目標值的 80% 為－ 1 ； ? Zi—— 為非核心目標評價權數(shù) ， 是對每個目標的重要性的一種評定 。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分類 目標要素(Ni) 12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj) To s2YjT0 s=2 TC Zi ∑NiZi ∑qrTfr 達標記為 1 未達標記為 0 核心目標 費用降低率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級上司， ∑qr 為5，其上 司核心目標實現(xiàn)值為6%，即65。 反之相反 。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時 ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當聯(lián)手成員為難時 ， 其它兩人可主動換牌助其過關； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計分 。 績考相對位置 獎 金 加 薪 晉 職 出國 培訓 國內(nèi) 培訓 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級 1級 或 1周 或 2周 5— 10% 年薪60% 2級 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪40% 1級 預選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20— 30% 年薪20% 1級 或 3天 或 3天 或 1周 30— 40% 年薪10% 1級 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級 95— 98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術人員激勵實施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵實施量表 績考相對位置 獎 金 加 薪 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級 或 7天 或 10天 5— 10% 年薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪 40% 1級 或 3天 或 15天 20— 30% 年薪 20% 1級 或 1周 30— 40% 年薪 10% 1級 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級 95— 98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標選擇的權力交給被管理者個人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標 。 2－ 3－ 它突破了“目標剛性的危害” 的局限 2－ SH目標管理技術是對海爾 OEC管理模式的科學提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結(jié)構(gòu)科學化 目標體系； 日清體系； 激勵機制。 SH目標管理技術強調(diào)通過對目標的分類分析后，加權綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。這種預測帶來的成本，相比不實施目標管理可能是一種凈增加。比如實行月度目標周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標周期并存銜接，通過滾動制定目標計劃，使之融為一體。 實現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標管理技術是借助于選擇變化比率作為核心目標 ，和員工目標考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的 。 2－ 3－ 它突破了“過分強調(diào)少數(shù)目標的設定及其達成 ,降低企業(yè)的整體效率”的局限 ? 精確的績效評價問題。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標考核激勵制度和目標選擇激勵制度，讓人欲懶不能。 盡管都是實現(xiàn)的 10%的成本費用降低率 ， 但自我選擇的目標值不同 ， 使其最后的績效考核成績得分也完全不同 。 2－ 3－ 它突破了“沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難”的局限 例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費用 (管理費等期間費用 )為 4200元 /噸 。 ? 加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。 2－ 2－ 1權隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。需求和欲望本身就是一種缺失。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率 10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為%。 對核心目標只在年終實行三檔記分考核，分別為不達標、達標、超標三個績效水平。 三是常規(guī)性的崗位工作職責，根據(jù)其用戶分類，確立為責任目標。 其三是成本費用率的下降比率。這是企業(yè)經(jīng)營領導人普遍選擇的核心目標。 企業(yè)的核心目標可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報率的增長率； ? 利潤率的增長率； ? 成本費用率的下降比率。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。假設追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當年凈利潤只有達到（ 20230+5000） 22%=5500萬元才能達標。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。假設資金占用增加了 5000萬元，當年利潤只有達到（ 10000+5000） %=2475萬元才能達標。 例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。 當年銷售費用率為 12% （ 110%） =%。 某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎金和福利開支 、 廣告費 、 人員辦公費 、旅差費 、 公關交際費 。 2— 2— 邊際對比的激勵原理 得 榮 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進行真正的比較。 ? SH目標管理技術更加強調(diào)管理者與被管理者的平等； ? SH目標管理技術尊重被管理者的權力 、 地位 、 價值和尊嚴； ? SH目標管理技術強調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合； ? SH目標管理技術是 SM管理模式的操作技術 。 7 向左伸出左腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為右邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 8 向右伸出右腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為左邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 9 起立 ， 右轉(zhuǎn) ， 用右手重擊右邊同桌的右肩背 3下 ， 左肩背 3下； 10 對向轉(zhuǎn) ， 手伸到對方的口袋里 ， 對方不得阻攔 ， 1分鐘時間 ， 拿到的就歸自己所有 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標管理技術？ 人生游戲 序號 活動內(nèi)容及記錄標準： A、 認真地作了； B、 僅僅形式上作了； C、 很不情愿地動了動； D、 不想作也完全沒作 。以獎為主。 2－ 1－ 什么是目標管理？ 管理者 被管理者 作好工作 監(jiān)督控制 、約束懲罰 。 1— 3— 5— 績效考核的最高標準 —— 10字標準 1— 3— 績效考核的困難 —— 三大困難 標準量化； 綜合平衡； 橫向比較。 d 外部干擾損失 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 g 員工能力 ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 中層管理人員的大 。 R 經(jīng)營剩余分享系數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 ? 不以個人好惡為據(jù) —— 是否 公正； ? 評價人不脫離事實－－是否 客觀 ； ? 不以個人對受評人之不了解 ， 對受評人給予不置可否的中間等級 —— 是否準確