【正文】 戶 ？ ?他們對(duì)我工作的產(chǎn)品有何要求 ？ 3— 4— 對(duì)照《現(xiàn)任崗位職責(zé)表》進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析 ? 要解決的問(wèn)題：讓員工明了： ? 我工作的價(jià)值在哪里 ？ ? 由用戶來(lái)評(píng)價(jià)我的工作 ，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是什么 ？ ? 我該如何分配我的精力和時(shí)間？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 您工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫(xiě)。 注意：?jiǎn)挝徊块T負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)體系也就是本單位部門的共有目標(biāo)體系，二者必須嚴(yán)格一致。 3— 激勵(lì)兌現(xiàn) 3— 9— 由人力資源部把各個(gè)崗位角色個(gè)人的績(jī)效成績(jī)得分匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算各崗位角色個(gè)人績(jī)效達(dá)成情況在企業(yè)的相對(duì)位置，并據(jù)以擬訂獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案，并上報(bào)總經(jīng)理審核后實(shí)施 ? 要解決的問(wèn)題： ? 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否能順利發(fā)揮作用 ？ ? 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用是否能不斷強(qiáng)化？ 3— 9— 制定下年度的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系，并匯總分析 ?要解決的問(wèn)題： ?有無(wú)必要調(diào)整企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法 ？ ?如何調(diào)整修改企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法？ 四、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的三大功用 4— SH目標(biāo)管理技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)新促進(jìn)功用 看誰(shuí)思路廣 游戲規(guī)則 ? 每人發(fā)給 10根火柴 ， 限時(shí) 10分鐘 ， 看誰(shuí)擺出的等邊組合平面圖形最多； ? 每擺出一個(gè)用紙和筆記載下來(lái) ， 最后計(jì)數(shù)； ? 最多者優(yōu)勝者 。 4— 1— SH目標(biāo)管理技術(shù)與來(lái)自個(gè)體的創(chuàng)新障礙 ? 思維定式：對(duì)一部分可資利用的信息很敏感，而對(duì)另一部分卻很遲鈍 —— 核心目標(biāo)約束，使之無(wú)法固守老經(jīng)驗(yàn)和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新； ? 策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性 ——不斷更新的目標(biāo)，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新； ? 價(jià)值障礙：由自己的價(jià)值觀念來(lái)以偏概全、頑固不化 —— 利益驅(qū)動(dòng)力的存在迫使觀念不斷更新； ? 自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評(píng)價(jià) —— SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)創(chuàng)造一個(gè)爭(zhēng)相創(chuàng)新的文化環(huán)境。 4— 2— 團(tuán)隊(duì)失敗原因 —— 團(tuán)隊(duì)工作能力上的失敗 4— 2— 3— SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效地避免團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的失敗 ? 企業(yè)目標(biāo)體系共同討論制定 ， 領(lǐng)導(dǎo)只須提供方向指導(dǎo)； ? 每個(gè)人都有自己的目標(biāo)體系 ， 領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)逐漸習(xí)慣顧問(wèn) 、教練式的領(lǐng)導(dǎo)管理方式； ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)措施共同討論制定 ， 并定期審訂修改 ， 領(lǐng)導(dǎo)者朝令昔改的作風(fēng)會(huì)受到約束； 。 ? 創(chuàng)造性思維技能：忘掉過(guò)去的成功 ， 突破積極的惰性 —— 工作業(yè)績(jī)的不斷改善 ， 日清日高 、 月清月高 、 年清年高：自我超越 ， 使之不得不忘掉過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn) ， 進(jìn)而突破思維定式和積極的惰性 ； ? 激勵(lì)： ? 外在激勵(lì)：金錢 、 地位 、 榮譽(yù) 、 權(quán)力； ? 內(nèi)在激勵(lì)：價(jià)值選擇 、 愛(ài)好興趣 —— SH目標(biāo)管理技術(shù)的邊際對(duì)比的激勵(lì)原理 。 3— 8— 由上司收集整理用戶對(duì)所屬崗位角色個(gè)人各月度工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)單，并據(jù)以對(duì)個(gè)人總結(jié)自評(píng)進(jìn)行審核計(jì)分 ?主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問(wèn)題 。 ? 頒布辦法： ? 責(zé)任書(shū)頒布； ? 任務(wù)書(shū)頒布； ? 會(huì)議公告； ? 文件頒布。 3— 2— 在員工普遍參與下，討論分析社會(huì)發(fā)展和社會(huì)需求及其發(fā)展變化趨勢(shì)，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 要解決的問(wèn)題 ? 企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量 、 特點(diǎn)怎樣 ？ ? 社會(huì)需求發(fā)展趨勢(shì)：影響自己企業(yè)市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu) 、 技術(shù)發(fā)展 、 產(chǎn)品生命 、 替代產(chǎn)品的趨勢(shì)如何 ？ ? 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣 、 多大規(guī)模的資源 ？ ? 二者的現(xiàn)在和將來(lái)的重合區(qū)在哪里 ？ 3— 2— 2— 戰(zhàn)略選擇分析 A B C D E F G 現(xiàn)在的社會(huì)需求 發(fā)展的社會(huì)需求 企業(yè)現(xiàn)有資源狀況 企業(yè)發(fā)展后的資源狀況 不變的需求 企業(yè)持續(xù)擁有的資源 ? A 、 F ——可用現(xiàn)有資源維持的業(yè)務(wù)； ? B 、 G——必須調(diào)整的業(yè)務(wù)； ? C—— 用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)； ? D 、 E ——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù) 。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對(duì) 成 績(jī) 為700/500 50%=70分 。 《結(jié)義出英雄》計(jì)分表 第回合 牌主 獨(dú)斗 1 獨(dú)斗 2 聯(lián)團(tuán) 1 聯(lián)團(tuán) 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W—— 為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)； ?s—— 為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)； ?To—— 為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本 費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100； ?Yj—— 為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?TC—— 為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率，計(jì)算指標(biāo)同 T0； ?Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?Zi—— 為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù) ， 是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一 種評(píng)定； ?qr—— 為對(duì)第 r級(jí)上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)； ?Tfr —— 為對(duì)第 r級(jí)上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。 2－ 4－ 目標(biāo)選擇自主性深化 三個(gè)好一點(diǎn) —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評(píng)價(jià)主體深化 市場(chǎng)鏈管理 —— 用戶關(guān)系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學(xué)化 簡(jiǎn)單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營(yíng)人 管理人 勞動(dòng)者 國(guó)家政府 社會(huì)公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認(rèn)同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 健全完善激勵(lì)機(jī)制 規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo) 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行 三、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 3— 1— 建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度 要解決的問(wèn)題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動(dòng)之前 ， 使之明確什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì) ？ 什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利 ， 會(huì)通過(guò)什么方式來(lái)承擔(dān)什么樣的責(zé)任 。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過(guò)避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是 SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。 ? 橫向比較問(wèn)題。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對(duì)未來(lái)的分析預(yù)測(cè)能力； 二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請(qǐng)專家提供顧問(wèn)服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來(lái)可能發(fā)生而又會(huì)對(duì)自己的事業(yè)帶來(lái)影響的事情做出事先安排。 ? 只要這兩種業(yè)績(jī)得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對(duì)待單位部門這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問(wèn)、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 全勝集團(tuán)上年經(jīng)營(yíng)總收入為 22億元，人力資源總費(fèi)用為 440萬(wàn)元，其中包括 26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。它是難以改造成利潤(rùn)中心的單位部門和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)。即企業(yè)全年凈利潤(rùn)與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。下年的投資回報(bào)率為 22%（ 1+5%） =%。下年的利潤(rùn)率為%（ 1+5%） =%。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 變化的比率 買賣發(fā)大財(cái) ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點(diǎn)最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標(biāo) ， 亮在一邊 ，不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開(kāi)始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo) ， 若違犯 ，交換對(duì)象可從他的牌中選擇任何一張交換對(duì)象需要的牌； ? 第一市開(kāi)始 ， 限時(shí) 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰(shuí)能以最快的速度通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加； ? 花點(diǎn)呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標(biāo) X為準(zhǔn)計(jì)算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設(shè) X為 5，換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計(jì)第二輪 ， 若最后的牌有小于基標(biāo)的 ， 計(jì)為負(fù)分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo) ， 第二市開(kāi)始 ， 限時(shí) 1分鐘 …… ? 第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo) ， 第三市開(kāi)始 ， 限時(shí) 1分鐘 …… ? 第三市計(jì)分； ? 三市累計(jì)得分最高者為勝 。 自我意識(shí)； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無(wú)限欲望； 自我異化 。 他想什么 ？ 己之所欲 ， 拱手讓人 。 二、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析 2— 1：基本概念 ?管理不等于指揮 、 控制或約束； ?計(jì)劃 、 組織 、 人事 、 協(xié)調(diào) 、 控制是管理的過(guò)程 ， 不是管理本身； ?管理是通過(guò)他人做好工作的意志行為； ?管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)； ?管理是交換，但又不僅僅是交換。 v崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù) ， 為競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的人數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 a 崗位吸引乘數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 1— 3— 8— 1：績(jī)效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么 ? 溝通，再溝通。 自己的事，努力作。 回顧上述 10個(gè)活動(dòng) ， 并真實(shí)性地做出記錄 ， 并在您的活動(dòng)記錄對(duì)應(yīng)欄畫(huà)上勾； 反思 ， 上述 10個(gè)活動(dòng)中 ， 為什么有的我自己沒(méi)有做 ， 有的又作了 。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會(huì)把前提條件上的差異弱化得微不足道。 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過(guò) 120 （ 110%）=108萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo) 。若事業(yè)部又制定了下年增長(zhǎng) 5%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。若公司又制定了下年增長(zhǎng) 5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法