【正文】 基本到復(fù)雜。在作出指示時插 進題外話或闡述自己的觀點，這將搞亂你的講話內(nèi)容。如果你的指導(dǎo)意見中有任何部分可能產(chǎn)生歧義，被誤解的幾率就會大大增加。比如說，如果某人經(jīng)常跳過或錯過關(guān)鍵性信息，你就可以將工作步驟一一列明，并要求員工作筆記。員工與你所處的位置不同，所以你說話時需要用更簡單、更直白的詞語。 指導(dǎo)別人時語氣要正確。但是很多障礙 會使這個過程偏離正軌。 你同樣無法管理企業(yè) . —— 巴巴拉 .萊因霍爾穗 —— 準(zhǔn)則 13—— 讓他們自己搞定 給予正確指導(dǎo) 管理者所犯的最嚴(yán)重錯誤之一，就是下達(dá)任務(wù)時沒有講清楚 —— 結(jié)果還因為未能如愿而大發(fā)雷霆。 ? 不針對個人情況： 不要直截了當(dāng)?shù)刈寣Ψ阶鞒龇答?，要泛泛地提問。有時最好你自己先作出反饋，磊看他們有何反應(yīng)。你在完成某種任務(wù)后，應(yīng)詢 問上司是否看到了效果、是否達(dá)到了他們的要求。選擇合適時間和恰當(dāng)方法，你就可以找到線索。你的上司可能經(jīng)常作出暗示 (或者批評 )，但是在多數(shù)情況下，你不會經(jīng)常收到關(guān)于自身行為或工作表現(xiàn)的反饋意見。他們總是不免心中自問：“我該怎么辦 ?上司對我有什么看法 ?這樣我能夠得到提升嗎 ?還是表現(xiàn)平平 ?” 他們很少有人能夠找到答 案。‘ ， ? 滿足 WllFM期盼： 當(dāng)你同別人談話時，應(yīng)考慮到他們的切身利益。不要試圖勝過他們或炫耀自己 的見識。 對每個人取得的成績表示祝賀。如果此人自尊心很強，你可以以問題的形式提出自己想好的建議，不要直截了當(dāng)?shù)卣f出來。如果一位同事提起他想“研讀一下那種新軟件”，那就 簡短地給他上一課。如果你準(zhǔn)備陳述自己的觀點，要首先表示已聽明白他人的意見。從這些人中找出你欣賞的，想辦法與他們結(jié)交．相互支持，共享信息，勝利時共同慶祝，失敗時 _起傷悲。 然而，結(jié)交組織內(nèi)部的朋友和贏得屬下愛戴之間有很大區(qū)別。明白危險在何處，能夠預(yù)測一系列后果，可以避免以后意料之外的難堪。只有深挖了至少三層，將問題的內(nèi)在機制—— 應(yīng)當(dāng)重視的內(nèi)在根源 —— 暴露出來，你才能知道自己是深入研究了一個問題。調(diào)動員工參與這種分析，歡迎他們信馬由韁地思考和討論。養(yǎng)成向員工提出尖銳問題的習(xí)慣，同時給他們尋找答案的時間。 上級對你進行評判時，會部分考慮你在分析企業(yè)問題和提出創(chuàng)造性解決方 法兩方面的表現(xiàn)。通過提出恰當(dāng)?shù)膯栴}、挖掘問題的答案、找到使你思路局限的假設(shè)或“事實”，你就可以掌握戰(zhàn)略性思維。 各級員工都需要開動腦筋思考 —— 針對生產(chǎn)和客戶服務(wù)提出合理化建議，以使企業(yè)獲得更好發(fā)展。 ? “教我?guī)渍?” 的思路： 盡量從每位發(fā)言者那里至少掌握一種新情況，或至少接受一次啟發(fā)。仔細(xì)傾聽，你就能 夠認(rèn)識到他們的意見有多么重要。不要一直機械地點頭，不然會越來越跟不上發(fā)言者的思路。摒棄不相干的念頭，頭腦保持清醒，這樣才能把注意力集中在發(fā)言者身上。如果你正在接電話，那就把通話人講到的要點記下來。 如果每個人的發(fā)言都很有趣，傾聽就是一件輕松的事。忽略這一點將付出沉重代價：你可能錯過關(guān)鍵信息，可能作出武斷決定，可能得出錯誤結(jié)論。 —— 米歇爾 .尼利 .馬丁內(nèi)斯 —— 準(zhǔn)則 9—— 多說 多聽 你身為普通員工時 ,一直在聽上司侃侃而談 .然而 ,現(xiàn)在你是經(jīng)理 ,所以你可能會想現(xiàn)在該輪到別人聽你發(fā)言了。 ? 沙將布置好的任務(wù)寫下來： 會議結(jié)束時指定由誰完成這項任務(wù) —— 以及何時完成。這勝過早早到來就坐在椅子上不動，大家進來時你只是低頭擺弄手中的幾張紙。時刻注意是否有人想插話。 為使大家全神貫注于會議的最高目標(biāo)，把它寫下來，掛在墻上。 按照議程事先將會議室布置好。不要往會議塞進太多互不相干的事情。有些又偏向另一極端，因缺少經(jīng)驗而獨斷專行，壓制有益的爭論。 —— 弗雷德里克 . —— 準(zhǔn)則 8—— 不作準(zhǔn)備就開會 謀劃準(zhǔn)備會議 在大多數(shù)情況下，最好的會議都很簡短。而且。不要只是聳聳肩說，“還好，至少你試過了”或者“也辭下次會成功”。 通過養(yǎng)成以下工作習(xí)慣，你可以掌握“贊賞激勵法”： ? 不要錯過員工表現(xiàn)最佳的時刻： 尋找一流工作的范例。養(yǎng)成說“謝謝你??”的習(xí)慣，不要一句“謝謝，就萬事大吉。然而，只要員工有地方值得贊揚，贊揚就不會有太多的時候。 激勵人的另一簡單方法，就是與員工談話時經(jīng)常說出他們的名字。比如，你可以征求員工的意見。 贊賞可以用多種形式。在增強員工信心、激勵員工進步上，這種方法屢試不爽。你所需做的，只是真誠表達(dá)對他們的欣賞。 ? 做好最好和最壞的打算： 考慮到各種可能發(fā)生的結(jié)果，從最好封最糟。比如說，你根據(jù)現(xiàn)實情況得出了結(jié)論，但卻與自己的直覺產(chǎn)生沖突。在確定的時間內(nèi)，強迫你自己根據(jù)已掌握的情況作出最佳判斷。 如果你不愿為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，就會變得優(yōu)柔寡斷。等待造成壓力，不但增加不確定性，而且導(dǎo)致他人開始懷疑你的管理能力。 要想列出一份完整的清單，找出所有可能采取的行動方案，那就需要保持開闊的思路。 建立一種冷靜、理性的決策機制，你在被逼無奈的情況下也能夠滿懷信心。 ‘ ? 建議但不威脅： 在對員工進 行業(yè)務(wù)考核時，要明確你的目標(biāo)是向他們透露信息，給他們改進工作的機會。無論你答應(yīng)每季度、半年還是每年評估一次，都要說到做到。經(jīng)驗不足的經(jīng)理往往習(xí)慣于掩蓋員工表現(xiàn)出的問題，不假思索地將他們劃入“不錯”或“還好”等類別中去。為自己的分析提 供具體的日期和時間。然而，過多的溢美之詞會誤導(dǎo)員工，他們會覺得在你的眼中他們不會犯錯。如果員工每天都明白自己哪些方面做得好、哪些方面需要改進，那么你例行的業(yè)務(wù)考核就很少出什么意外。他們希望上司能夠經(jīng)常進行業(yè)務(wù)考核 —— 并提供翔實全面、思路清晰、具有建設(shè)性的評估結(jié)果。想辦法讓離職員工說出他最尊敬的人 —— 無論這些人是在組織之內(nèi)，還是在組織之外。 ? 將有形因素和無形因素分開： 提出兩套問題。員工離開時可能會對你的感覺好很多，這對你以后的工作有好處。曾在公司工作很長時間的員工能說出他們多年的經(jīng)驗，能幫你分析公司方針政策、工作流程、人事事務(wù)各方面的利弊。所問的問題最好不要有傾向性。自始至終對他們的分析表現(xiàn)出興趣。 臨別之前，人們往往樂意暢所欲言，愿意說出自己 —— 還有其他同事 —— 對管理層的看法。 ? 進行“我不在場 的測試： 找出你工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) —— 以及如果你不在誰能夠擔(dān)負(fù)起這些責(zé)任。 按照以下指點．你可順利進行授權(quán)： ? 退到一邊： 挑選出一些工作，讓能夠獨當(dāng)一面的員工來獨立完成。 新上任的經(jīng)理有時會掉進一個陷阱，那就是不明智地收回授權(quán)。但是不要詳細(xì)說明達(dá)到目標(biāo)的方法。員工如果覺得你扔過來的是他最討厭干的活，就會產(chǎn)生不滿情緒。 通過授權(quán)，你可以提高自己的工作效率；你可以專注于更重要的工作，而不是陷入費時費力的大事小情不能自拔；與此同時，你還可以培養(yǎng)手下的員工，讓 他們成為更有價值 的工作者?？▋?nèi)基說過： “成功的秘密不在于自己完成工作，而在于組織合適的人選完成工作。 你肯定聽到過這樣的建議：在可能的情況下放權(quán)。 盡你所能與合作伙伴進行全面溝 通，他們理解得愈多，就會愈加重視。” ? 設(shè)定背景： 將一條具體的壞消息和組織的大目標(biāo)聯(lián)系起來。指出希望所在或提出解決方案以激勵員工保持斗志。如果你講話時畏畏縮縮或太過緊張，員工將更注意你的異常舉止而非消息本身。說話要言簡意賅、不折不扣。你是想敢勵大家行動起來，還是只想讓大家引起重視 ?情況是否有好的一面 ?如果有，是否應(yīng)該加以強調(diào) ?你是想討論問題的發(fā)展趨勢，還是只想對現(xiàn)狀進行評論 ? 堅持自己的觀點。如果你對員工直 言相告，就能表現(xiàn)自己是一位實事求是、注重溝通的領(lǐng)導(dǎo)者。然后補充說：我會認(rèn)真考慮大家所說的話。讓員工用更多的實例和細(xì)節(jié)支持他 們的自我評估結(jié)果。 你作出的反饋將令人印象深刻： ? 歡迎員工對他們自己的工作作出評價： 讓他們?yōu)楣ぷ鞯哪撤矫娲蚍只蛟u級，比如 1分到 10 分，或者從 A到 F。”解開懸在他們心中的謎團。保持雙向交流。 找機會指出員工哪些方面表現(xiàn)得好。 克服這一點 ! 高效的經(jīng)理必須每天給出反饋。當(dāng)員工領(lǐng)會你的意思并遵照執(zhí)行后，反饋過程才算結(jié)束。人處于第一位。然后，將它放在你的辦公室，以供隨時查閱。雖然你理解這些理論，然而“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，貫徹執(zhí)行才是關(guān)鍵。當(dāng)你思量如何履行新職責(zé)時，這本書作為速成指南，可供你隨時參考?！澳阒澜?jīng)理的定義嗎 ?”“不知道，快告訴我。你的努力工作已獲得回報，你現(xiàn)在的責(zé)任是監(jiān)督管理他人的工作，以幫助組織完成既定目標(biāo)。 深圳市紅門機電設(shè)備有限公司 《新經(jīng)理 24準(zhǔn)則》 培 訓(xùn) 教 材 編制單位：深圳市紅門機電設(shè)備有限公司營銷部 編 制 人：魏紅全 主 講 人：魏紅全 編制時間：二 ○○四年十月 “現(xiàn)在，你已掙了一筆財富：手下的員工?！? 新經(jīng)理 祝賀你進入管理層。 有一個老笑話經(jīng)常在有情緒的員工當(dāng)中流傳。 這本書就是為了確保你能夠跟大家一起笑，協(xié)助你順利通過過渡期。你需要學(xué)習(xí)如何主持會議，讓員工了解會議精神有助于他們在工作中配合默契；你需要學(xué)習(xí)如何既能宏觀地又能微觀地思考問題；你需要學(xué)習(xí)如何促進團結(jié)。標(biāo)出感興趣的地方；在書頁空白處作筆記；在為新職責(zé)忙得不可開交時，想想是否可采用書中的方法。 祝你好運 ! 歸根到底，所有的管理都 可以概括為三個詞：人，產(chǎn)品， 利潤。 當(dāng)你一口氣講完自己的想法，告訴員工應(yīng)如何改進工作，這個反饋過程還未結(jié)束。由于“新官上任”，他們總想得到團隊的擁戴，所以往往不敢指出大家在工作中的不足，或者擔(dān)心影響個人的干勁和態(tài)度。每個員工都渴望得到上司的贊揚 ——他們會牢牢記住這些贊揚，珍惜這些贊揚，會把這些贊揚告訴朋友和家人。 如果你的目標(biāo)是提出建設(shè)性反饋意見、幫助員工改進工作，那么就應(yīng)按部就班地開展工作。員工們最大的意見之一就是“我從老板那里得不到足夠的反饋意見。 按照以下的三步法。 ? 進一步追問： 挖掘更多的信息。首先感謝他們作出自我評價并進行說明。 彼得 .德魯克 —— 準(zhǔn)則 2—— 掩飾壞消息 把壞消息變成好事 發(fā)布壞消息的方式很重要，作為經(jīng)理，你可能因此樹立威信，也可能因此失去信任。 提前確定你的講話要獲得什么效果。 注意你的言談舉止。想像自己是正在播報新聞的沃爾特 ?克朗凱特 (Walter Cronkite)，聲音和語調(diào)要蘊涵堅定不移的力量。如果養(yǎng)癰遺患，壞消息將打擊團隊的士氣?！弊鳛橐幻陆?jīng)理，你可以說，“我每天都在學(xué)習(xí)，我會讓你們了解我已掌握的東西。一開始就說出最重要的消息然后補充事實、論據(jù)或其他支持性的信息。你的成功取決于是否信任員工，是否放手讓他們積極主動地解決問題和作出成績。 安德魯。舉例來說，如果你想找人負(fù)責(zé)調(diào)查和處理客戶投訴，合格人選必須喜歡接待客戶，必須有很好的溝通技巧，必須知道如何深入調(diào)查問題和找出答案。 授權(quán)不是“甩包袱”。 根據(jù)任務(wù)確立明確的目標(biāo)和期望。然而，將責(zé)任和權(quán)力交付給員工是有局限性的，最終負(fù)責(zé)任的還是你 —— 無論你是否了解這一點。要避免這種做法，讓員工自己解決問題。不能含混不清，要設(shè)定明確的期限。 —— 詹姆斯 . —— 準(zhǔn)則 4—— 離 職員工無話可說 留住離職員工的智慧 當(dāng)某位員工即將離職之時，你正擁有一個改進工作的黃金機會．怎么做 ?在員工離開當(dāng)天或之前安排一次臨別談話。作好筆記。 不要主觀臆斷，認(rèn)為員工離職前會利用這個談話的機會與同事算舊賬、發(fā)泄對公司政策的不滿、告訴你公司導(dǎo)向錯誤或管理一團糟。 臨別談話能夠幫助你找到員工離職率高或士氣低落的原因，能夠暴露工作環(huán)境中存在的問題，能夠使你獲得加強管理的方 法。 除此之外，你對離職員工的意見表現(xiàn)出真正的興趣，還可