【正文】 理咨詢 良臣輔君 共圖大業(yè) 31 管理體系 責(zé)任機(jī)構(gòu)或部門 主要協(xié)助部門 集團(tuán)管理內(nèi) 容 子公司管理內(nèi)容 人力資源管理 人力資源部 統(tǒng)一組織各級人員招聘，統(tǒng)一管理大學(xué)專科以上員工聘用合同和檔案；全集團(tuán)部門經(jīng)理以上人員的任用及考核管理；人事管理制度的制定；培訓(xùn)政策和標(biāo)準(zhǔn)制訂；公司理念及精神培訓(xùn)、員工行為規(guī)則培訓(xùn)；基礎(chǔ)知識培訓(xùn)；培訓(xùn)服務(wù)。在集團(tuán)的統(tǒng)籌安排下開展融資活動；充分利用獨立法人地位和自身資產(chǎn)用足融資空間，與集團(tuán)共享融資資源。 統(tǒng)計管理 統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)計管理系統(tǒng)，統(tǒng)一對外統(tǒng)計口徑。 表 12 上海共圖管理咨詢 良臣輔君 共圖大業(yè) 30 管理體系 責(zé)任機(jī)構(gòu)或部門 主要協(xié)助部門 集團(tuán)管理內(nèi)容 子公司管理內(nèi)容 資產(chǎn)管理 財 務(wù) 部 統(tǒng)籌使用增量資產(chǎn)、盤活存時資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；指導(dǎo)和監(jiān)控集 團(tuán)資產(chǎn)的使用效率；建立集團(tuán)資產(chǎn)保值增值機(jī)制，杜絕各種形式的資產(chǎn)流失；設(shè)置資產(chǎn)管理臺帳，掌握資產(chǎn)使用單位的資產(chǎn)增減狀況；檢查監(jiān)督固定資產(chǎn)的購置、閑置、報廢、出售等環(huán)節(jié)。 形象管理 倡導(dǎo)集團(tuán)精神文明；對形象傳播進(jìn)行整體把握，監(jiān)控集團(tuán)范圍 VI 的應(yīng)用要素；統(tǒng)一對外形象宣傳基調(diào)及口徑；確定集團(tuán)形象定位（統(tǒng)一理念精神、員工行為、視覺形象等） 。 企業(yè)文化管理 進(jìn)行以精神理念為核心的企業(yè)文化建設(shè)，并通過各種載體和渠道向整個集團(tuán)灌輸?shù)木窭砟?，形成具有特色的企業(yè)文化，達(dá)到理念共鳴，營造“人和”。 組織管理 人力資源部 確定集團(tuán)組織框架，不斷改進(jìn)集團(tuán)管理模式；根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要設(shè)立新的事業(yè)單位；批準(zhǔn)子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置及調(diào)整方案。 計劃管理 財務(wù)部、集團(tuán)辦 公室 制訂集團(tuán)年度工作綱要，制訂集團(tuán)計劃管理標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)各部門年度工作計劃和子公司年度經(jīng)營計劃；批準(zhǔn)各部門及子公司年度財務(wù)預(yù)算。陰影部分越向 1延伸，就表明相應(yīng)管理體系母公司集權(quán)程度越高。 按照“改進(jìn)的 H 型和改進(jìn)的 M 型管理模式”的管理思想，圖 5 所示的各管理體系的有關(guān)管理內(nèi)容在不同程度上延伸于母、子公司之間，劃分好這些管理內(nèi)容在母、子公司之間的職權(quán)和職責(zé)及在母公司各部門間的分布是界定母、子公司之間管理關(guān)系的核心。 部門權(quán)力： ? 對違反國家財經(jīng)法律法規(guī)、公司財務(wù)制度和有可能造成經(jīng)濟(jì)損失的行為予以制止或向上級匯報的權(quán)力； ? 對違反集團(tuán)預(yù)算管理制度的費用開支，有拒絕辦理相關(guān)事宜并報告上級的權(quán)力； ? 選擇部門員工，提出部門設(shè)施投放要求建議的權(quán)力； ? 要求集團(tuán)其他相關(guān)部門和子公司及時提供報表或憑證的權(quán)力； ? 核實集團(tuán)各部門及各子公司各時期各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的權(quán)力； ? 依據(jù)集團(tuán)的相關(guān)制度，要求公司其他部門和子公司對本部門工作予以合理配合的權(quán)力； ? 依據(jù)公司各項制度享有的其他權(quán)力。 部 門權(quán)力： ? 根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力； ? 對違反公司行政等各項管理制度的部門和人員按公司紀(jì)律制度提出處罰建議的權(quán)力； 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 22 ? 根據(jù)工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力； ? 根據(jù)上級授權(quán)，組織或召集公司其他部門協(xié)調(diào)開展一些綜合性工作的權(quán)力； ? 對集團(tuán)所有項目投資具有審核權(quán)，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃對不符合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)不合理的項目具有否決權(quán)； ? 要求其他部門明確服務(wù)要求及對本部門的工作給予合理配合的權(quán)力； ? 在部門職責(zé)范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán)力； ? 公司各項制度中規(guī)定 的權(quán)力。 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)銷售政策的制訂，不斷完善和優(yōu)化對銷售人員的激勵和控制 ? 研究形成集團(tuán)的營銷絕招，建立市場競爭優(yōu)勢 金融投資管理（備選） ? 研究最佳的進(jìn)入金融領(lǐng)域的時機(jī)和方式， 為適應(yīng)集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略開展資本經(jīng)營并積極涉足金融領(lǐng)域。 崗位設(shè)置： ? 經(jīng)理： 1 人； ? 培訓(xùn)主管 1 人； ? 考評主管 1 人； ? 薪酬主管 1 人 。 ? 根據(jù)公司檔案管理制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)各類檔案的歸檔管理和查詢服務(wù)，負(fù)責(zé)整理保管文書檔案，管好集團(tuán)印鑒和介紹信； ? 負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)的工商登記、變更、年檢、注銷手續(xù)和組織人員辦理子公司級的各類年檢； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)重要會議的會務(wù)工作，協(xié)助上級做好集團(tuán)外聯(lián)公關(guān)和和各種社會關(guān)系的聯(lián)絡(luò)工作，做好與工商、人事、勞資等政府有關(guān)部門之間的溝通與聯(lián)系；并負(fù)責(zé)公司來客的接待和引導(dǎo)； ? 負(fù)責(zé)總裁日常使用資料的收集、整理及總裁來客的接待，完成總裁交辦的各項事務(wù)； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán) 文件的文字核稿修改、格式審查、打印復(fù)印 ，辦公用品的印刷，集團(tuán)內(nèi)外部文件及信件的收發(fā)、傳閱 ， 圖書資料的采購、登記和借閱管理，總機(jī)管理，傳真收發(fā)和報刊的征訂收發(fā) ； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)工作，不斷完善和充實集團(tuán)的精神理念體系，并促使凱恩理念在全集團(tuán)的滲透，形成理念共鳴； ? 從集團(tuán)的精神理念出發(fā)，不斷完善集團(tuán)的員工行為規(guī)范； ? 從集團(tuán)的 MI 和 BI 系統(tǒng)出發(fā)，在完善集團(tuán) VI 系統(tǒng)的前提下，統(tǒng)一管理集團(tuán)的 VI 系統(tǒng)，塑造并不斷完善集團(tuán)的整體形象 ? 協(xié)助上級做好集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)工作，督辦、催辦上級批示和上級交待的重要工作的落實，并根據(jù)上級授權(quán)組織開展需由幾個部 門共同協(xié)作辦理的綜合性工作； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)辦公、勞保、福利用品的審批、采購、保管和發(fā)放，負(fù)責(zé)集團(tuán)禮品、低值易耗品和內(nèi)部固定資產(chǎn)的購置及管理； 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 16 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)行政車輛和駕駛員的管理，負(fù)責(zé)組織或督促各部門做好集團(tuán)各辦公場所的清潔衛(wèi)生工作和集團(tuán)安全、消防、保衛(wèi)工作，負(fù)責(zé)辦公用房室內(nèi)裝修、維修，電話、房產(chǎn)證管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理； ? 負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)工作，保證集團(tuán)良好的辦公環(huán)境； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)食堂的管理工作，保證員工享有高質(zhì)量的餐飲服務(wù)； ? 指導(dǎo)子公司辦公室的行政管理工作 ? 配合集團(tuán)其他部門開展工作，完成上級下達(dá) 的各項臨時性任務(wù)。對集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價、銷售渠道、促銷方略、客戶和公共關(guān)系開發(fā)、對銷售人員的控制和激勵政策等進(jìn)行全方位的研究，對市場環(huán)境、客戶、競爭對手 進(jìn)行跟蹤觀測和分析，建立和運行競爭情報系統(tǒng)，指導(dǎo)子公司的營銷活動。根據(jù)人力資源的狀況，涉足期貨、債券、股票等證券領(lǐng)域和金融衍生產(chǎn)品領(lǐng)域的投資。 各子部門職能定位如下： 5．審計監(jiān)察部 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 13 發(fā)揮集團(tuán)的監(jiān)督控制功能，對成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動、財務(wù)開支、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行審計監(jiān)督。下設(shè)派出財務(wù)人員辦公室、內(nèi)部銀行等。 （注：企業(yè)文化職能放在集團(tuán)辦還是放在黨委系統(tǒng)有待探討） 各子部門職能定位如下： 2. 戰(zhàn)略發(fā)展部 作為集團(tuán)的總參謀部角色，承擔(dān)集團(tuán)發(fā)展的設(shè)計者和導(dǎo)引者功能，是管委會和總裁戰(zhàn)略決策大腦的延伸，集中決策的載體，資源最佳配置的運籌者。另擬設(shè)營銷企劃中心、投資銀行部和聯(lián)合采購中心等二級部門或事業(yè)部。 （ 8）負(fù)責(zé)集團(tuán)的科技管理、科技情報開發(fā)管理、制定集團(tuán)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、協(xié)調(diào)和整合集團(tuán)內(nèi)外的技術(shù)資源、建立國內(nèi)外科技協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、指導(dǎo)成員企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、審核子公司的研發(fā)項目。 （ 4）界定并協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門和下屬子公司及分公司的職責(zé)與權(quán)利。 專家委員會 專家委員會為管委會的輔助機(jī)構(gòu)，對一些重大決策作可行性研究，提供切實有效的信息和咨詢意見。 （ 6）批準(zhǔn)集團(tuán)及下屬事業(yè)單位的年度財務(wù)預(yù)算。 （ 2）批準(zhǔn)集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)及中長期發(fā)展規(guī)劃。 子公司董事會除按《公司法》行使職權(quán)外，還需推進(jìn)集團(tuán)文化理念的灌輸、 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 10 貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略及集團(tuán)全局性的政策、標(biāo)準(zhǔn)和制度。集團(tuán)和子公司可根據(jù)股東的多少決定是否設(shè)立股東會，若股東不超過 50 個，則 可不設(shè)股東會，此時股東會的決議由全體股東投票表決。管委會總裁也是集團(tuán)的總裁，也是集團(tuán)和集團(tuán)核心企業(yè)的法人代表，他由集團(tuán)核心企業(yè)的最大股東（或股東代表）擔(dān)任，故集團(tuán)管委會總裁同時擔(dān)任核心企業(yè)董事長。綜合服務(wù)公司實行內(nèi)部獨立核算，為凱恩集團(tuán)的全資子公司。投資集團(tuán)公司是凱恩集團(tuán)的投資中心和利潤中心，發(fā)揮專業(yè)功能，以自身的效益為考核指標(biāo)。 （ 5）統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。 按照“改進(jìn)的 H 型和改進(jìn)的 M 型管理模式”的核心思想 按和以上定位和職能 ，集團(tuán)對以下六個方面進(jìn)行集中管理（六統(tǒng)一原則）： （ 1）統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的整體性。集團(tuán)總部的主要功能為“理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào)”，此即為凱恩集團(tuán)管理模式的核 心思想。 ，按現(xiàn)在特有人力資源來匹配組織結(jié)構(gòu)， 創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。 治理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)改組要達(dá)到如下的目標(biāo)： ，加強(qiáng)指揮核心 ，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和凱恩集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制和管理體系。 5．集團(tuán) 和自公司各部門缺少完整的部門職能說明書 ， 不利于各部門順利地開展工作， 也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評價各部門的工作。 2．組織功 能有待加強(qiáng) 相對于凱恩集團(tuán)追求卓越的遠(yuǎn)大目標(biāo)來說，目前的組織中戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、信息管理、行政督導(dǎo)管理、市場營銷、人力資源開發(fā)等功能顯得較為薄弱。集團(tuán)管委會的主要職能為： 負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè) 制定集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 對集團(tuán)各成員企業(yè)的經(jīng)營、管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核 制定集團(tuán)各成員企業(yè)具有共性的政策，審議集團(tuán)及各 成員企業(yè)的重大事項 協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的關(guān)系。 凱恩集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制設(shè)計 (初步方案 ) 凱恩集團(tuán)是所有成員企業(yè)的集合體，是一個社團(tuán)法人，所有成員企業(yè)在資產(chǎn)紐帶的基礎(chǔ)上，由協(xié)議和集團(tuán)章程而結(jié)為聯(lián)合體。故此，凱恩集團(tuán)設(shè)立集團(tuán)管委會對成員企業(yè)進(jìn)行管理，集團(tuán)管委會的定位是集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)各成員企業(yè)具有共性的重大事項進(jìn)行決策。 我們需克服的問題如下： 集團(tuán)管委會的定位需進(jìn)一步確立 現(xiàn)在對集團(tuán)管委會的定位似乎更多的是強(qiáng)調(diào)最高決策的功能，而為了發(fā)揮整體優(yōu)勢和共享資源的集中管理問題未得到強(qiáng)調(diào)，比如財務(wù)的集中管理、人力資源的集中管理、融資渠道的集中管理、工程建設(shè)的集中管理等等。 4．集團(tuán)和子公司崗位設(shè)置不十分清晰、明確， 缺少完整的崗位說明書 ， 導(dǎo)致管理部門的員工對應(yīng)該做的工作并不十分清楚， 主要依靠一種慣性和責(zé)任心在開展工作。 二、組織結(jié)構(gòu)重組的基本思路和組織框架 凱恩集團(tuán)已進(jìn)入了不相關(guān)多元化經(jīng)營與相關(guān)多元化經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營模式，與這種經(jīng)營模式相適應(yīng)，我們引入國際上行之有效的 H 型和 M 型相結(jié)合的管理模式，即集權(quán)和分 權(quán)相結(jié)合的管理模式，經(jīng)改造，形成凱恩特色的管理模式，即： 凱恩管理模式 =改進(jìn)的 H 型管理模式 +改進(jìn)的 M 型管理模式 特此需對現(xiàn)有的治理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組。 管理、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢。 、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運行框架，在理念共鳴的前提下，形成“理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散”的運行原則。其基本職能是如下： 負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè) 制定集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 對集團(tuán)各成員企業(yè)的經(jīng)營、管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核 制定集團(tuán)各成員企業(yè)具有共性的政策，審議集團(tuán)及各成員企業(yè)的重大事項 協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的關(guān)系 對共性問題進(jìn)行集中管理，提供能發(fā)揮整體效益的公共服務(wù)。 （ 4）統(tǒng)一人事招聘和任用標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌集團(tuán)的福利和薪酬，保持人事政策和制度的一致性。 各下屬企業(yè)的定位如下： 凱恩投資集團(tuán)公司 凱恩投資集團(tuán)公司是凱恩集團(tuán)的核心企業(yè)，也是凱恩集團(tuán)所有全資和控股企業(yè)的母公司。 凱恩綜合服務(wù)公司（擬設(shè)立） 綜合服務(wù)公司為凱恩產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的輔助部門，它是為了彌補(bǔ)集團(tuán)職能部門服務(wù)功能的缺陷，發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢，模擬市場化經(jīng)營，開展社會化服務(wù)，對內(nèi)開展食堂、宿舍、物業(yè)管理、運輸、物資供應(yīng)等綜合服務(wù)。 管委會設(shè)總裁一職，但不另設(shè)主任。 管委會下設(shè)行政副總裁、投資發(fā)展副總裁、總裁特別助理（統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的基本建設(shè)） 投資集團(tuán)公司和各子公司的股東會由全體股東組成，股東根據(jù)其代表的股份比例行使表決權(quán)。 成員企業(yè)董事會的董事長由最大股東的法人代表或最大股東的委派代表擔(dān)任。 主要對以下重大問題作出決策： （ 1）確立集團(tuán)的核心理念體系及企業(yè)精神體系。 （ 5）批準(zhǔn)集團(tuán)和下屬事業(yè)單位的投資計劃和方案（包括新建、擴(kuò)建、技改和購并項目）。 （ 9）依靠決策支持系統(tǒng)確定其他的一些重大方案。 （ 3）提出不斷完善集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)以及運作和策略。 （ 7）制訂集團(tuán)全局性的政策、標(biāo)準(zhǔn)和制度