【正文】 是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？252。 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？252。 目標值是企業(yè)對未來績效的期望。 提供對員工的激勵216。 財務部。 人力資源部216。 目標值應為企業(yè)的運作提供方向216。 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián) 系？q 績效指標的平衡性測試檢驗 KPI — 績效指標的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本 是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本時間 是指流程將產品 /服務提供給客戶的效率有多高質量 是指產品 /服務滿足或超越客戶需求及期望的程度q 績效指標相互關系的測試216。 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標？252。組 織流 程人 員成 本 品 質 時 間量化經濟因素的良好程度 量化產品和服務的良好程度 量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組草擬 KPI — 績效指標體系的確定產出指標 過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處關鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅動力 愿景 使命 價值觀主要績效指標因素 A 因素 B 因素 C 因素 D目標 A 目標 B 目標 C 目標 D流程 A 流程 B 流程C流程 D? 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀? 通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力? 通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)? 通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標? 依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程? 針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設計 戰(zhàn)略具體化實施檢驗 KPI — 績效指標的有效性測試q 單個績效指標的有效性測試：252。設定合適的 KPI績效指標的制定流程平 衡 分 數(shù) 卡草擬 KPI — 績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。CQT平衡測試：確保指標構成的平衡167。設想初步的目標值167。根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值 調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核確定目標值167。 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標252。 這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 252。 該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產品可靠度、產品的市場形象和聲譽。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們如何看待所有者提出的財務目標？我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？平衡分數(shù)卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在合，讓客戶看到公司在 提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關鍵業(yè)務流程提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內取得了很大的市場份額?？冃Ч芾硌h(huán)目錄1. 績效管理培訓的目的2. 安達信績效管理體系介紹3. 案例分析附件：績效管理的若干概念q 績效管理循環(huán)q 平衡分數(shù)卡q 績效指標體系2023年度財富全球年度財富全球 1000強中，強中， 40％％ 的公司都采用了的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：資料來源： Gartner Group Inc.平衡分數(shù)卡的概念q 平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控216。 在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準216。 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理216。 關鍵評估指標 (KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)(2) 確認績效障礙“確認績效障礙 ”是順利推行實施部門績效管理的必要前提?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術平臺的應用252。 建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的252。 分析差異產生的真正原因252。 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性252。以部門平衡分數(shù)卡作為基礎來設計部門的獎金分配方案。 針對的問題針對的問題 設計方法設計方法 效果效果我們的解決方法167。167。167。 針對的問題針對的問題 設計方法設計方法 效果效果我們的解決方法167。167。167。 針對的問題針對的問題 設計方法設計方法 效果效果我們的解決方法167。不僅考核業(yè)務部門的財務表現(xiàn)（如： “ 利潤增長率 ” ），也對其客戶市場、員工發(fā)展等方面（如： “ 客戶滿意度 ” 、“ 人均培訓時間 ” ）進行全面的考核。167。167。167。一個部門為另一部門帶來利潤的同時也可以提高本部門的績效，從而鼓勵了不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。公司對于業(yè)務部門和管理部門的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作，公正地衡量各部門的績效表現(xiàn)。被考核的業(yè)務部門不十分清楚公司對部門的具體考核要求 。公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機制。 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)公司關鍵流程 ? 成本? 質量? 時間 252。 在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質可以分為財務報表和平衡分數(shù)卡報表252。 預算是 財務類關鍵績效考核指標 的基礎，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿252。 什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？252。 如何評估業(yè)務單位績效？如何監(jiān)控？252。每年部門預算 績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃 部門業(yè)務規(guī)劃 個人績效考核 績效管理溝通反饋修正執(zhí)行績效管理體系與公司戰(zhàn)略的