【正文】 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術 ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現新的最終用途 ?合作 ?供應商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應 ?單獨反應模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應 5 Cs ? 監(jiān)控結果 ? 調整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關鍵職位 ? 構建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 67 TCQ011129BJ(GB) 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 68 TCQ011129BJ(GB) 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的 —— 但其他公司也是這樣。 64 TCQ011129BJ(GB) 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 63 TCQ011129BJ(GB) 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。它們相互補充和加強。現在，顧問組應該參考第2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。 61 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力） ?管理層的變革準備。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。競爭者反應會在兩個層次上。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達機索要更高的價格。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產品完備分析。下圖展示了可尋找的壁壘種類。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產 鐵錠生產 鋼坯生產 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。 ?產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加將不能被賣出。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數據回歸分析 ?使用產品對顧客的經濟價值（ EVC）構造需求曲線 ?使用組合分析構造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結構 —— 至少，這包括理解供應商數量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 ?通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略?藝術?是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 – 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯系的舉措 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。成功的創(chuàng)新需要一個依據現有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 ?決定是否在現有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 15 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現（如：低成本生產） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 16 TCQ011129BJ(GB) 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。 13 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的： ?利益清楚、獨特、顯而易見 ?價格明確 ?有明確的目標消費者 ?清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 ?顯然有充足的需求 ?顯然有足夠的回報 ?在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ?革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的 ?是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ?清晰、簡單 14 TCQ011129BJ(GB) 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： ?顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。如果顧客發(fā)現（某個產品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經濟學表述為消費者剩余）。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。 公司為什么存在？ ? 為組織內所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內部和外部人員提供指導 領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內實現 ? 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴格限制在內部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 7 TCQ011129BJ(GB) 公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本 文件。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。對于經營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。它們經常被表述為： ?在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。 10 TCQ011129BJ(GB) 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： ?顧客 ?產品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 11 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 ?（有時）建立與其他利益相關者的良好關系 12 TCQ011129BJ(GB) ?價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。 經營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 第三個條件可能是最難達到的。 ?結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。對創(chuàng)