【正文】 設(shè)：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠見。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜姶蟮膶κ?，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠遠勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片?？傊?，知識本身是財富的決定力量。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 新流程：環(huán)境分析 競爭基礎(chǔ) 77 TCQ011129BJ(GB) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。想想一個公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠見競爭對其專業(yè)服務(wù)的推動力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競爭基礎(chǔ) 78 TCQ011129BJ(GB) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。這個假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，如果預(yù)測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時候你不能做出那么準確的預(yù)測。如果環(huán)境分析的實際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級”不確定： 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 80 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 81 TCQ011129BJ(GB) 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。 （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 響。? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。 83 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權(quán)力?。 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。 塑造 不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位臵。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。 對位臵的最后思考：每個位臵有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位臵的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位臵。 84 TCQ011129BJ(GB) 優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務(wù)績效。例如，一個建立服務(wù)技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務(wù)概念 一個更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。我們認為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴展為四類?構(gòu)造模塊?：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個大賭注）。 真實和財務(wù)性選擇 正如它的字面意思（?真實?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計的選擇。我們將更細致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。 86 TCQ011129BJ(GB) 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是?適應(yīng)?環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。 盡管沒有人總能夠準確預(yù)見影響，但我們不能達到所必需的預(yù)見，只是因為我們通常沒有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。 ?第二，我們應(yīng)該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指?在該過程內(nèi)??，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。 88 TCQ011129BJ(GB) 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 89 TCQ011129BJ(GB) STI戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。這兒有些例子。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位臵。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。不僅是這個模型。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰(zhàn)略流程。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。?我們對于全要看什么了解得更多。 91 TCQ011129BJ(GB) 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學習型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 92 TCQ011129BJ(GB)