【正文】 織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。? 最后， 企業(yè)的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰(zhàn)略實施的信息 。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結構的因素。? 第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調(diào)整。此時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。此時的企業(yè)已具有了相當?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結構呈半自治狀態(tài)。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結構的變動也很簡單。企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響（ 1）企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。規(guī)范化。? 政策使員工明確自己應該做什么和不應該做什么；? 政策為控制提供了具體的標準；? 政策可協(xié)調(diào)各部門和個人之間的關系。戰(zhàn)略執(zhí)行在行動中控制力量側重于效率行動過程為主需要有特別的激勵和領導才能需要對許多人協(xié)調(diào) 。如果實施狀況不佳，再好的戰(zhàn)略也會流產(chǎn)。目標可以被比作輪船航行中使用的羅盤。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準備戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行同時，對那些支持程度較高但難以接受的想法設置額外的障礙或進行檢查。戰(zhàn)略選擇中的文化因素? 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結果可能導致混亂和無序。%10%2023――60% 95%產(chǎn) 品 A： 10%2023――2041 5/16/2023公司平衡計分卡樣式 如精密制造能力、管理水平、產(chǎn)品設計水平、產(chǎn)品達到盈虧平衡點的時間、營業(yè)周期的縮短、業(yè)務流程的完善以及企業(yè)核心競爭力。 服務：交付、產(chǎn)品屬性和支持服務；216。n 客戶角度216。在此之上，將可能形成自身的內(nèi)部核心流程能力，從而能夠為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)服務，最終增加公司的盈利能力，為相關利益各方創(chuàng)造財富和價值。平衡計分卡是一個嶄新的績效衡量模式，它是一種多維管理體系，它關注公司運營的活動、流程和結果，同時也與公司的戰(zhàn)略緊密結合，具體來說包括以下四個方面：216。216。（四）個人平衡計分卡34 5/16/2023（一）平衡計分卡發(fā)展歷程216。 多元化公司的業(yè)務組合研究 ——GE 矩陣示例 投入 投入 兩可 投入 兩可 不投 兩可 不投 不投 高 中 低產(chǎn)業(yè)吸引力強中弱公司競爭地位…...評估內(nèi)容（示例）?利潤率的波動?銷售額的波動?價格的控制力?市場占有率?產(chǎn)品壽命周期?產(chǎn)品開發(fā)周期?研究開發(fā)周期?競爭者進取態(tài)度?消費者態(tài)度…...評估內(nèi)容（示例）?相關經(jīng)濟領域增長率?消費人口的增長率?地區(qū)市場的增長率?市場占有率?產(chǎn)品淘汰的速度?產(chǎn)品創(chuàng)新的速度?技術革新的速度?需求飽和的程度?產(chǎn)品的社會接受率?國家對收入的調(diào)節(jié)?國家對增長速度的調(diào)節(jié)…...33 5/16/2023三、平衡計分卡Balanced scorecard，簡稱 BSC216。? 不能說明一些新的經(jīng)營業(yè)務在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況 Ⅵ 象限內(nèi)的業(yè)務，應采取發(fā)展型戰(zhàn)略； Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 象限內(nèi)的業(yè)務，應采取收獲或放棄戰(zhàn)略 影響行業(yè)吸引力的主要因素? 行業(yè)規(guī)模? 產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性? 市場增長速度? 市場的分散程度? 行業(yè)內(nèi)的競爭結構? 行業(yè)利潤? 行業(yè)技術環(huán)境? 社會因素? 環(huán)境因素? 法律因素? 人文因素影響行業(yè)競爭地位的的主要因素? 生產(chǎn)規(guī)模? 增長情況? 市場占有率? 盈利性? 技術地位? 產(chǎn)品線寬度? 產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性? 單位形象? 造成污染的情況? 人員情況圖 44 通用矩陣圖Ⅰ Ⅱ ⅢⅣ Ⅴ ⅥⅦ Ⅷ Ⅸ矩陣圖解： 行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成 9象限的矩陣。BCG矩陣新ＢＣＧ矩陣 （ 80年代提出）分層 專業(yè)分工僵持 產(chǎn)量規(guī)模多　少企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢小 大企業(yè)競爭地位差別投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率多少企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢差別小 大在新 “波士頓 ”矩陣市場占有率和利潤的關系新 “波士頓 ”矩陣通用矩陣（ GE） 高 低市場增長率高低明星業(yè)務金牛業(yè)務問題業(yè)務瘦狗業(yè)務31%8000 31 605000 20 40 高 接近于 0金牛 保持 高 低 大正數(shù)問號 擴大利用或退出低低很高回收 大負數(shù)小正數(shù)瘦狗 利用或退出 低 回收 小正數(shù)BCG法應用舉例分廠 銷售 % 利潤 % 市場占有率 %如果該產(chǎn)品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強勢地位的金牛產(chǎn)品的吸引力。BCG矩陣? 金牛（ cash? 明星（ stars):表明該產(chǎn)品正處于能夠長期增長和獲利時期。? 問題 (question? BCG矩陣的 X軸表示相對市場分額，為一個事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場分額與該產(chǎn)業(yè)最大的競爭對手擁有的市場分額的比值，其中位值通常設定為 。大戰(zhàn)略模型（ GS）法12 5/16/2023二、波士頓矩陣n（一）概述216。合資不相關多樣化相關多樣化 縱向聯(lián)合清算市場集中市場增長快大戰(zhàn)略模型（ GS）法? 低? 高? 高? 競爭地位 Step 4 進行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：252。 思考：如何分析優(yōu)勢和劣勢？216。216。 什么是機會216。 SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強調(diào)戰(zhàn)略應最大限度地利用環(huán)境機會（ Opportunity）和企業(yè)自身優(yōu)勢（ Strength），規(guī)避環(huán)境威脅（ Threat）以及企業(yè)自身劣勢（ Weakness）。戰(zhàn)略制定框架階段 1：輸入外部因素矩陣（ EFE） 競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE）階段 2：匹配SWOT 分析 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（ BCG） 內(nèi)部外部矩陣（ IE） 大戰(zhàn)略矩陣（ GSM）階段 3：決策定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）輸入階段? 關鍵外部因素評價案例 .doc? IFE矩陣建立步驟 .doc? 競爭態(tài)勢矩陣實例 .doc5/16/2023Strategy Management 5天 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭對手 企業(yè)自身 知天知地知利危 知彼知己識長短 趨利避害揚長避短滿足顧客 目標市場 地彼己客環(huán)境分析的內(nèi)容和層次6 5/16/2023SWOT分析n 定義：216。216。 Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（ O）和威脅（ T）。216。 思考：如何進行組合分析，有哪些路徑？216。SWOT分析關鍵內(nèi)部因素 關鍵外部因素 戰(zhàn)略方案能力過剩（內(nèi)部優(yōu)勢）+有線電視產(chǎn)業(yè) 20%的年增長率（外部機會）=收購有線電視公司能力不足（內(nèi)部劣勢）+兩家主要的外部競爭者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機會）=通過收購競爭者的設施實行水平一體化很強的研發(fā)能力（內(nèi)部優(yōu)勢）+年輕人的數(shù)量在減少（外部威脅）=為年長的成人開發(fā)新的產(chǎn)品低落的員工士氣（內(nèi)部劣勢）+強有力的工會活動（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計劃 。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同。產(chǎn)品開發(fā)撤退市場增長慢Group)矩陣以市場分額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度描述各事業(yè)部的差異。陰影部分表明該業(yè)務單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例。之所以成為問題，是因為公司必須在決定通過采用強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或者將其出售之間做出抉擇。該類產(chǎn)品可以采用前向、后向、水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等。該產(chǎn)品應有效管理，以求盡可能長時期地保持其強勢地位。往往是企業(yè)進行清算、剝離或通過收縮而被削減的對象。1 60000 37 10000 39 803 40000 24 8 105 2 500 5總和 16500 100 25500 100BCG四方格8%2%39%