【正文】 略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動(dòng)方案的 6個(gè)步驟 1. 定義股東價(jià)值增長(zhǎng)差距 2. 校準(zhǔn)客戶(hù)價(jià)值取向 3. 建立實(shí)現(xiàn)成效的時(shí)間計(jì)劃 4. 確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程） 5. 確定無(wú)形資產(chǎn)并使之一致性 6. 明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)方案并提供資金支持 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基本步驟 戰(zhàn)略細(xì)化 長(zhǎng)期規(guī)劃 行動(dòng)計(jì)劃、年度預(yù)算 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 使命 愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 層面 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng) 里程碑 責(zé)任人 經(jīng)營(yíng)與資本 預(yù)算 財(cái)務(wù) 客戶(hù) 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) P1 F1 F2 C1 P2 L4 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)術(shù)管理 領(lǐng)域 發(fā)展路徑 差異化 發(fā)展軌跡 經(jīng)濟(jì)邏輯 戰(zhàn)略通過(guò)平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 有效的戰(zhàn)略管理是一個(gè)“雙循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法 戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)增長(zhǎng) ROIC 顧客 愉悅客戶(hù) 神秘顧客評(píng)估 流程 安全可靠 制造可靠性指數(shù) 學(xué)習(xí) 激勵(lì)和準(zhǔn)備 戰(zhàn)略性崗位達(dá)標(biāo)率 業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目 吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容 更新戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈 運(yùn)營(yíng)控制圈 投入 產(chǎn)出 戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí) ?測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略 ?評(píng)估環(huán)境的變化 ?確定戰(zhàn)略 （二）利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系 全面預(yù)算體系 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí) —— 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的資源支持 —— 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合 全面預(yù)算體系 戰(zhàn)略落實(shí)：全面預(yù)算體系實(shí)為 行動(dòng)計(jì)劃體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 基礎(chǔ) 全面預(yù)算管理 規(guī)劃行動(dòng) 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 資本支出預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo) 明確行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略導(dǎo)向 過(guò)程控制 支持落實(shí) 平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)的全面預(yù)算 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 資本支出預(yù) 算 財(cái)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算體系 平衡計(jì)分卡 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計(jì)報(bào)表 經(jīng)常性 capex 戰(zhàn)略性 capex 行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計(jì)分卡） 全面預(yù)算體系 使命 愿景 戰(zhàn)略（圖） 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)計(jì)劃 里程碑 責(zé)任人 預(yù)算 學(xué)習(xí) 內(nèi)部 客戶(hù) 財(cái)務(wù) 長(zhǎng)期（ 3－ 5年）角度 短期（年度）角度 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)術(shù)管理 說(shuō)明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵 如何評(píng)價(jià)和跟蹤戰(zhàn)略是否成功 期望的業(yè)績(jī)水平或提高幅度 為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 直接材料預(yù)算 期末存貨預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 直接人工預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)測(cè) 銷(xiāo)售預(yù)算 資本支出預(yù)算 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算匯總流程 全面預(yù)算體系 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 資本支出預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算體系 2023 2023 2023 20232023 2023 20232023 2023 20232023 01/ 2023 …… 上半年 …… 下半年 全年 預(yù)計(jì) 變化 % 變化 % 變化 % 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 — 全面預(yù)算和管理報(bào)告的基本內(nèi)容與格式保持一致 — 實(shí)行三年規(guī)劃預(yù)算，按年度滾動(dòng)，第一年分解到月 （三）利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 管理報(bào)告體系 管理報(bào)告體系的基本思路 ——戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析 ——監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ——強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較 管理會(huì)計(jì)報(bào)表＋戰(zhàn)略 管理分析 管理報(bào)告體系 — 以 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 為報(bào)表設(shè)計(jì)單位 ， 按月編制管理報(bào)告； — 突破財(cái)務(wù)報(bào)表的范疇 ， 按業(yè)務(wù)單元逐層深入； — 利用管理報(bào)表進(jìn)行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較 ， 作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； — 涵蓋利潤(rùn)中心整體的 經(jīng)營(yíng) 、 投資和現(xiàn)金流 等情況 ， 突出利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)；特別重視 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 和 經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流； — 關(guān)注行業(yè)分析 , 過(guò)往對(duì)比分析 、 預(yù)算對(duì)比分析 、 標(biāo)桿比較分析 。 如果不能固化為經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)的思維方式 ， 6S將成為一件被動(dòng)應(yīng)付的差事 ， 難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用 。6S與戰(zhàn)略管理 2023年 10月 華潤(rùn)集團(tuán) 目 錄 一 、 華潤(rùn)集團(tuán)簡(jiǎn)介 二 、 6S管理體系概要 三 、 6S管理體系綜述 四 、 6S實(shí)施的基本步驟 五 、 6S創(chuàng)新 ——戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡的引入 六 、 附件 ——戰(zhàn)略構(gòu)建的原則和基本步驟 (略 ) 一、華潤(rùn)集團(tuán)簡(jiǎn)介 組織架構(gòu) 中國(guó)華潤(rùn)總公司 華潤(rùn)股份有限公司 華潤(rùn) (集團(tuán) )有限公司 (香港 ) 華潤(rùn)置地 華潤(rùn)電力 華潤(rùn)醫(yī)藥 華潤(rùn)創(chuàng)業(yè) 華潤(rùn)啤酒 華潤(rùn)零售 華潤(rùn)紡織 其他 華潤(rùn)勵(lì)致 業(yè)務(wù)變化歷程 政策性代理貿(mào)易 自營(yíng)貿(mào)易 非貿(mào)易業(yè)務(wù) 專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) 擴(kuò)張 業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓寬 附屬企業(yè)增加 1992年自營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易額達(dá)到 美元 業(yè)務(wù)領(lǐng)域不清晰 ,主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出 , 核心競(jìng)爭(zhēng)力不明顯 整合 確定主營(yíng)業(yè)務(wù) 實(shí)行有限相關(guān)多元化 資產(chǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況 項(xiàng)目 2023年 2023年 2023較2023年增長(zhǎng) 2023年預(yù)計(jì) 2023較2023年增長(zhǎng) 總資產(chǎn) 587 1697 189% 2058 251% 營(yíng)業(yè)額 335 948 183% 1200 259% 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 23 87 284% 110 385% 凈利潤(rùn) 18 76 322% 87 383% 資產(chǎn)負(fù)債率 38% 53% 52% 單位：億港元 華潤(rùn)的使命 通過(guò)堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展把華潤(rùn)建成在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè)并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化。 基本管理理念和模式 ?組織 ?協(xié)同化 ?管理 ?專(zhuān)業(yè)化 ?經(jīng)營(yíng) ?規(guī)模化 ?治理 ?有效化 ?組合 ?動(dòng)態(tài)化 圖：華潤(rùn)集團(tuán)運(yùn)行框架與發(fā)展模型 戰(zhàn)略定位 市場(chǎng)地位 管理體制 資源配置 整體優(yōu)勢(shì) 基本管理理念和模式 戰(zhàn)略構(gòu)建 戰(zhàn)略落實(shí) 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略管理導(dǎo)向 (6S體系 ) 1）戰(zhàn)略定位 ——管理專(zhuān)業(yè)化 戰(zhàn)略推動(dòng)的 專(zhuān)業(yè)化管理 基本管理理念和模式 市場(chǎng)份額產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量資產(chǎn)與成本結(jié)構(gòu)其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲利能力影響要素 2）市場(chǎng)地位 ——經(jīng)營(yíng)規(guī)?；? 管理整合的 規(guī)?；?jīng)營(yíng) 基本管理理念和模式 成本中心 利潤(rùn)中心 投資中心 3）管理體制 ——治理有效化 利潤(rùn)中心管理模式 體制創(chuàng)新的有效化治理 基本管理理念和模式 觀察類(lèi) 調(diào)整類(lèi) 現(xiàn)金牛類(lèi) 發(fā)展類(lèi) 高 低 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)份額 業(yè)務(wù)投資組合矩陣 4）資源配置 ——組合動(dòng)態(tài)化 價(jià)值提升的動(dòng)態(tài)化組合 基本管理理念和模式 企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能 5）整體優(yōu)勢(shì) ——組織協(xié)同化 整體一致的協(xié)同化組織 華潤(rùn)集團(tuán)的企業(yè)文化 1）誠(chéng)信文化 2）業(yè)績(jī)文化（充滿(mǎn)激情） 3）群策群力的文化 （降低決策風(fēng)險(xiǎn)、保證戰(zhàn)略執(zhí)行力） 4）學(xué)習(xí)與反思的文化 （團(tuán)隊(duì)自身的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、樹(shù)標(biāo)桿、戰(zhàn)略檢討） 華潤(rùn)十戒 1）未經(jīng)批準(zhǔn)以私人名義持有公司資產(chǎn)，帳外存放資產(chǎn) 2）違規(guī)對(duì)外提供擔(dān)保、拆借資金 3）違規(guī)對(duì)外放帳 4）偽造合同單據(jù)，做假賬，謊報(bào)業(yè)績(jī) 5）未經(jīng)批準(zhǔn)擅自在企業(yè)兼職并領(lǐng)取報(bào)酬 華潤(rùn)十戒 6）影響公司利益，私自接受不正當(dāng)贈(zèng)送 7）泄露企業(yè)機(jī)密 8）違反程序的投資決策 9）擅自經(jīng)營(yíng)主營(yíng)定位以外的業(yè)務(wù) 10）利用公職為自己或親屬謀取私利 二、 6S管理體系概要 6S管理體系的基本理念 6S從根本上是一種 思維方式 ， 是經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)過(guò)程的一種思維方式 。 集團(tuán)管理法人企業(yè) 下屬法人企業(yè)分別多元化管理 集團(tuán)管理主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn) 利潤(rùn)中心各自專(zhuān)業(yè)化管理 促進(jìn)行業(yè)整合，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施 6S管理體系的特點(diǎn) 2）打破和淡化法人架構(gòu)，按業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元，劃分利潤(rùn)中心，建立 6S管理體系的組織基礎(chǔ) 6S管理體系的特點(diǎn) 預(yù)算管理 戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 （－－平衡計(jì)分卡） 3）以戰(zhàn)略管理為主線(xiàn) ——6S管理體系由預(yù)算管理或運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。 管理報(bào)告體系 關(guān)注的重點(diǎn) ——價(jià)值創(chuàng)造 ?估計(jì)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)金流：資產(chǎn)現(xiàn)金流或自由現(xiàn)金流 CFA＝ EBIT（ 1－ T）＋折舊－ △ WCR－凈資本支出 ?估算現(xiàn)金流要求的回報(bào)率，即加權(quán)平均資本成本 WACC ?以 WACC為折現(xiàn)率計(jì)算企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)金流折現(xiàn)價(jià)值 ?從企業(yè)資產(chǎn) DCF價(jià)值中扣除未償還負(fù)債，估算權(quán)益 DCF價(jià)值 折現(xiàn)現(xiàn)金流模型估算價(jià)值 管理報(bào)告體系 兩個(gè)重要指標(biāo) 本年累計(jì)（凈利潤(rùn) +股東貸款利息） /月份 12 本年年初及期末平均 (少數(shù)股東后股東權(quán)益 +股東貸款 +股東往來(lái)凈額 ) ROE = 本年累計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) /月份 12 本年年初及期末平均 (少數(shù)股東前股東權(quán)益 +股東貸款 +股東往來(lái)凈額 +長(zhǎng)短期銀行貸款 于聯(lián)營(yíng)公司權(quán)益 ) ROIC = （四）利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系 內(nèi)部審計(jì)體系 —— 多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì) —— 監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度 —— 監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力 內(nèi)部審計(jì)體系 常規(guī)審計(jì) 投資項(xiàng)目審計(jì) 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 6S審計(jì) 并入審計(jì) 專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)調(diào)