【正文】 否正確 識別新的風(fēng)險并更新計劃，確保新的風(fēng)險在計劃中得以體現(xiàn) 工具與技術(shù)：風(fēng)險跟蹤、項目報告、項目例會 項目核算 項目核算 ?活動內(nèi)容：項目實際花費(fèi)的收集和報告過程：這些花費(fèi) 包含研發(fā)、 GA點前的市場、技術(shù)支援、制造、管理等系統(tǒng)實際投入消耗的項目級和產(chǎn)品級相關(guān)資源費(fèi)用；不僅包括人力成本，還包括材料、差旅費(fèi)等項目發(fā)生的其他成本費(fèi)用。 PCR 是 保 證 計 劃 的 嚴(yán) 肅 和 有 效 重 要 手 段 PCR 是 項 目 贊 助 人 實 現(xiàn) 對 項 目 控 制 的 重 要 手 段 問題管理 ?問題管理工具與技術(shù) : 報告、例會、問題跟蹤 開始NoE x i t提出 ― 問題 ‖團(tuán)隊所有成員0 0 1Y e sNo 問題 的確認(rèn)002項目經(jīng)理問題記錄0 0 3 A003問題記錄項目經(jīng)理確定問題解決責(zé)任人0 0 4問題文檔0 0 4 A項目經(jīng)理問題解決確認(rèn)0 0 6項目經(jīng)理解決問題行動的措施0 0 5問 題 解 決 責(zé) 任 人 范圍驗證 范圍驗證 ?活動內(nèi)容 :范圍驗證是投資者（贊助人、用戶、客戶等等）正式接受項目范圍的一種過程。 通過項目報告反應(yīng)出項目的偏差信息，已經(jīng)發(fā)生的偏差，列為問題進(jìn)行管理；尚未發(fā)生的偏差，進(jìn)行風(fēng)險管理；偏差無法糾正需要對基線進(jìn)行變更時，進(jìn)行變更管理。 確保任務(wù)執(zhí)行者能夠在正確的時間內(nèi)按正確的順序完成工作。 風(fēng) 險 管 理 可 以 通 過PMIS 進(jìn) 行 管 理 。 ?輸入 : 資源計劃 ?輸出 : 組織結(jié)構(gòu)圖、人員職責(zé)分配矩陣 ?對應(yīng)模板 : IPD管理體系指南（參考）、項目組織結(jié)構(gòu)樣例、人員職責(zé)分配矩陣模板 職責(zé)分配矩陣是很好的表達(dá)職責(zé)分工的方法 職責(zé)分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責(zé)： 一、范圍定義聯(lián)系在一起； 二、表格形式，一目了然。項目職責(zé)應(yīng)與項目的范圍定義密切相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)圖是 對項目匯報關(guān)系的圖解表示。 依賴關(guān)系要分層。 ?輸入 : 各領(lǐng)域計劃 ?對應(yīng)模板 : 項目管理計劃模板 ?責(zé)任人： LPDT、 PDT核心組 ?適用階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)、驗證、發(fā)布階段 項目計劃：項目任務(wù)書、范圍描述、成本基線、項目進(jìn)度計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、組織計劃、進(jìn)度管理計劃、范圍管理計劃 范圍計劃 —— 擬制業(yè)務(wù)計劃書，擬制合同 范圍計劃 ——擬制 業(yè)務(wù)計劃書，擬制合同 ?這是明確項目范圍和目標(biāo)的過程。 正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。 調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃。啟動是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個新項目或新階段的存在。 ? 目標(biāo) ? 臨時性 、一次性 ? 獨特性 ? 逐漸明晰 ? 受資源約束 認(rèn)識項目 根 據(jù) 美 國 項 目 管 理 協(xié) 會 （PMI ） 的 定 義 ： “ 項 目 管 理 為 了 實 現(xiàn) 項 目 需 求 ， 針對 項 目 活 動 對 知 識 ， 技 能 ， 工 具 和 技 巧 的 應(yīng) 用 。強(qiáng)有力的項目管理?！跋狸爢T”即應(yīng)急的人員往往比項目經(jīng)理更受尊重 小組成員變化很大。 – 引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團(tuán)隊一起工作，指導(dǎo)團(tuán)隊走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運(yùn)作的技能。產(chǎn)品優(yōu)勢（獨特的顧客利益，對顧客而言具有很好的貨幣效用） – 最后從個人篩選進(jìn)入小組篩選，最終決策進(jìn)入商業(yè)化過程開發(fā) – 保存被舍棄的構(gòu)思 ? 當(dāng)可以提供額外資源時 ? 市場或技術(shù)出現(xiàn)變化時 ? 尋找構(gòu)思源頭時 篩選性問題： 必需滿足的目標(biāo) 設(shè)計通過或淘汰決策點 如：較長的、比較復(fù)雜的階段（開發(fā)、測試，以及上市） 內(nèi)容提示 新產(chǎn)品構(gòu)思來源 公司人員 銷售與市場人員 產(chǎn)品研發(fā)人員 技術(shù)服務(wù)人員 客戶服務(wù)人員 生產(chǎn)車間人員 質(zhì)量檢測人員 管理層人員 財務(wù)人員 內(nèi)部市場調(diào)查報告 已有的研究和發(fā)展項目 技術(shù)調(diào)查 正式企業(yè)發(fā)展過程 內(nèi)部來源 外部來源 顧客需求 競爭壓力 技術(shù)引進(jìn) 專利局 數(shù)據(jù)庫 已有的客戶需求分析 研究機(jī)構(gòu) 大學(xué) 政府報告 產(chǎn)品展覽發(fā)布 公共報告 科學(xué)刊物和商業(yè)刊物 咨詢員 零售商 構(gòu)思生成方法 ? 系統(tǒng)分析方法，如形態(tài)分析 ? 聯(lián)想方法，如頭腦風(fēng)暴、類比法 ? 偶爾監(jiān)測法 ? 見附件： 構(gòu)思產(chǎn)生方法 不同的構(gòu)思生成方法各有其局限性。 ? 入口是新產(chǎn)品流程的關(guān)鍵 ? 平行處理平衡了流程完整的高質(zhì)量的需要與縮短開發(fā)周期的愿望 ? 流程要求有一個跨職能的、得到授權(quán)的團(tuán)隊，并且這個團(tuán)隊有一個具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 流程要以市場為導(dǎo)向，以顧客需求為中心 ? 前期工作或者準(zhǔn)備工作對取得成功很關(guān)鍵，這些活動以一種一貫和系統(tǒng)的方式存在于開發(fā)計劃中 ? 努力尋求能夠給顧客提供效用和價值的優(yōu)秀的、差異化的產(chǎn)品 門徑管理流程與項目管理方法 門徑管理是一個宏觀的流程 是一個綱領(lǐng)性流程。 開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。 對開發(fā)流程的依賴程度相差很大。 門徑管理流程中最初的幾個步驟 發(fā)現(xiàn)階段 入口 1 第一階段 入口 2 第二階段 入口 3 重要的準(zhǔn)備工作階段 構(gòu)思篩選 第二次篩選 走向開發(fā) 產(chǎn)生突發(fā)性 新產(chǎn)品構(gòu)思 確定范圍 確立商 業(yè)立項 ?構(gòu)思獲取和處理體系 ?消費(fèi)者行業(yè)中的戰(zhàn)略性空隙 ?前景制定 “正式的”和替代性的前景 ?顧客意見研究 ?和主要用戶一道工作（創(chuàng)新性的用戶） ?有指導(dǎo)的技術(shù)開發(fā)（基礎(chǔ)科學(xué)） ?初步的市場分析 ?初步的技術(shù)分析 ?初步的商業(yè)和財務(wù)分析 ?有關(guān)第二步的建議和計劃 ?用戶需要和愿望研究（傾聽消費(fèi)者意見研究） ?競爭分析 ?市場分析 ?具體的技術(shù)分析 ?生產(chǎn)評估 ?具體的商業(yè)和財務(wù)評估 ?制定商業(yè)項目 產(chǎn)品定義 項目合理性證明 項目計劃 新產(chǎn)品開發(fā)的成敗取 決于最初的幾個步驟 各種入口 （門） 可交付標(biāo) 的物 結(jié)果 準(zhǔn)則 里程碑 1 里程碑 2 里程碑 3 實際線路 計劃線路 1. 入口的目的 ?入口控制處理三種質(zhì)量問題： ?工作實施的質(zhì)量 ?商業(yè)準(zhǔn)則 ?行動計劃的質(zhì)量； 入口控制點 決策標(biāo)準(zhǔn) 決策流程 2 入口的結(jié)構(gòu) （ Deliverables） 入口把關(guān)者需要決策的準(zhǔn)則 —可操作的、可見的、可以被所有人清楚理解的準(zhǔn)則 (Criterion) (result) 通過 (Go) 、 淘汰 (kill) 、 擱置 (hold) 、 重新做 (recycle) 入口控制點（續(xù)） 全面分析門徑管理流程 入口 1 發(fā)現(xiàn) 第一階段 構(gòu)思篩選 開始階段：發(fā)現(xiàn) 入口 1：構(gòu)思篩選 第一階段：確定范圍篩選 入口 2 階段 階段 確定范圍 確立開發(fā)項目 入口 2：第二次篩選 第二階段：確立商業(yè)項目 入口 3 第二階段 第三階段 商業(yè)立項 開發(fā) 入口 3：進(jìn)行開發(fā) 第三階段：開發(fā) 入口 4 第三階段 第四階段 開發(fā) 測試和修正 入口 4：進(jìn)行測試 第四階段：測試與修正 入口 5 第四階段 第五階段 測試和修正 投放市場 入口 5：投放市場 第五階段：投放市場 第五階段 入口 5 收益 產(chǎn)品投放市場 上市后的審查評估 研發(fā)流程實施目的 ? 實施目的： – 規(guī)避和醫(yī)治“救火式”管理，全面提升研發(fā)成功率，源頭上全面提升研發(fā)人員創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心； – 是實現(xiàn)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的必需 。明確界定了從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品研發(fā)的轉(zhuǎn)移 產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā) ? 產(chǎn)品研發(fā)是以贏利為目的。 通常無正式的技術(shù)策劃過程?？赡艹霈F(xiàn)的實驗結(jié)果千千萬萬 ,錯綜復(fù)雜 ,所以制定詳細(xì)的項目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實的 ? 樣品研發(fā)任務(wù)的計劃完成日期與其說是一種承諾 ,不如說是一種目標(biāo) ? 決定何時可將某一技術(shù)用于樣品研發(fā) ,似乎有較大的主觀性 ,因而難于達(dá)成一致意見 ? 過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力 ? 捕獲研發(fā)過程中的經(jīng)驗并將它用到今后的樣品研發(fā)中很困難 樣品研發(fā) /技術(shù)研發(fā) 技術(shù)研發(fā)演變的階段 Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)無明顯區(qū)別。 新產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)投入 行業(yè) 研發(fā)經(jīng)費(fèi) （ 10億美元計） 占銷售收入的 % 占利潤的 % 整個工業(yè) 飛機(jī)制造與航空 汽車制造 18 化學(xué)工業(yè) 通信設(shè)備 計算機(jī)及辦公設(shè)備 計算機(jī)服務(wù) 電子器件 電器 食品 1 家具及木業(yè) 玻璃、石頭及陶瓷 儀器 機(jī)器（非電器） 金屬產(chǎn)品（制造） 金屬材料 — 初級產(chǎn)品 紙業(yè) 石油及煤炭 制藥業(yè) 電話及通信服務(wù) 合成物及橡膠 35 紡織 產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉，產(chǎn)品研發(fā)的價值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。全國醫(yī)藥技術(shù)管理 — 新藥研發(fā)項目管理 陳和蘭 ACCA PMP CTA 13358210000 講師介紹 ? ACCA,PMP， PMI會員 ,CTA（劍橋國際培訓(xùn)師） ? 《 項目管理技術(shù) 》 雜志編委 ? LO咨詢教練，成功項目管理學(xué)校副校長、教授 ? 項目管理者聯(lián)盟在線專家 ? 項目管理在線顧問 ? 廈門大學(xué)、中國海洋大學(xué)、中國電子科大、東北財大、美國北弗吉尼亞大學(xué)項目管理客串教授。 技術(shù)研發(fā)投入占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的 5%~30%，產(chǎn)品研發(fā)占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的 70%。 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)強(qiáng)調(diào)： 關(guān)注客戶需求 善于集中優(yōu)勢 抓住機(jī)會窗產(chǎn)品 產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā) ? 樣品研發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的 。 年度間資源分配的出入很大。 更有意識地對技術(shù)研發(fā)進(jìn)行管理。 ? 3M公司 10%個人創(chuàng)新時間 ? 康寧（ Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮膠囊 ? 艾克森化工 10年前推廣到整個企業(yè)應(yīng)用 ? 樂高（ Lego）玩具制造商 每年 1/3產(chǎn)品要由新產(chǎn)品替換 ? 惠普，不斷推出新產(chǎn)品， 20世紀(jì) 60年代開始應(yīng)用 ? 其它： IBM、朗訊、微軟、 GE、 VISA 新產(chǎn)品研發(fā)流程的七個目標(biāo) 目標(biāo) 1：實施質(zhì)量 目標(biāo) 2：選準(zhǔn)重點，做好優(yōu)選工作 目標(biāo) 3：快速平行進(jìn)程 目標(biāo) 4：一種真正的跨職能團(tuán)隊方法 目標(biāo) 5：反映顧客呼聲的強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向 目標(biāo) 6：把前期的準(zhǔn)備工作做得更好 目標(biāo) 7：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品 適合內(nèi)部改進(jìn)性項目 基本特征： 靈活性； 模糊的入口； 流動性； 集中； 推動作用； 不斷再生與改善。 難于協(xié)調(diào)。 適用于所有項目。 ? 流程在設(shè)計時必須納入風(fēng)險管理。項目管理方法應(yīng)用于門徑管理流程各個階段。根據(jù)“必需”目標(biāo)和“期望”目標(biāo)進(jìn)行分類。技術(shù)可行性的合理的可能性 沒有出現(xiàn)終止因素（破壞性變量） 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 吸引力或者優(yōu)先次序問題 ：期望滿足的準(zhǔn)則 （發(fā)輝核心能力的杠桿作用） 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 構(gòu)思識別過程的類型 類型 A 類型 B 機(jī)會識別過程 傳統(tǒng)的，正式的過程 非正式 受市場需求的驅(qū)動來產(chǎn)生新思想 思想產(chǎn)生不受市場需求的約束 結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn) 結(jié)構(gòu)相對松散 更加擔(dān)憂采用不合適思想所帶來的冒險 更加擔(dān)憂否定一個好思想所帶來的損失 公司特點 在改變環(huán)境方面相對遲鈍 能夠快速改變環(huán)境 有濃厚的技術(shù)文化氛圍 構(gòu)思篩選方法 ? 等級排序 ? 循序核查名單 ? 評分模型 ? 網(wǎng)絡(luò)模型 ? 數(shù)字加權(quán)模型 ? 線性分析 ? 成組分析 ? 想法分類 ? 利潤索引模型 ? 圖解評估 構(gòu)思來源與構(gòu)思評估 年份 /月份 篩選的想法總數(shù) 人均想法 實現(xiàn)的想法數(shù)量 實現(xiàn)率 新產(chǎn)品構(gòu)思到開發(fā)輪盤 聚 焦 構(gòu)思陳述報告 構(gòu)思清單 選擇出 一個構(gòu)思