【正文】 他叫做帥呢？而國(guó)際象棋的王是可以走到棋局的每一個(gè)地方，這反映了他更為深入、接近被領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 行為控制：它是通過(guò)直接評(píng)估分部經(jīng)理的行為而不是成果來(lái)解決公司內(nèi)部存在的代理問(wèn)題。簡(jiǎn)言之．錢德勒的理論可以概括為結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略?！稇?zhàn)略和結(jié)構(gòu)》一書(shū)給出了一系列有關(guān)社邦、通用汽車公司、新澤西標(biāo)淮石油公司以及西爾斯公司的組織結(jié)構(gòu)演化的案例研究。 ? 權(quán)變?cè)O(shè)計(jì)原則：組織理論一直認(rèn)為，不存在某種對(duì)于每一個(gè)組織或每一種戰(zhàn)略來(lái)講都是最優(yōu)的單一的關(guān)系設(shè)計(jì)方式。威澤 公司在從一家發(fā)行公司向軟件開(kāi)發(fā)公司轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，其內(nèi)部關(guān)注中心也開(kāi)始從營(yíng)銷部門向工程部門轉(zhuǎn)移，更大的災(zāi)難在于公司總裁避走了許多“天才”。（見(jiàn)P132圖 P133圖 ） ?中間的組織形式（ P134圖 ） 選擇公司范圍的決策過(guò)程 ?對(duì)市場(chǎng)的偏好 ? 如果沒(méi)有更具說(shuō)服力的理由能夠證明應(yīng)該作出相反決定的話，就應(yīng)該在公司外部而不是在公司內(nèi)部從事某一活動(dòng)。 ?代理成本產(chǎn)生的原因 ? 利益非對(duì)稱性 ? 私有信息 ? 不確定性 ? 道德風(fēng)險(xiǎn)：指簽約后，由于合約不可避免的是不完全的，因而導(dǎo)致代理人偷懶的機(jī)會(huì)。影響成本是為了影響組織內(nèi)部利益分配的活動(dòng)成本。 ?使用層階組織的成本 ?影響成本 ?保羅 ?市場(chǎng)支配力量。 ?要挾問(wèn)題以四種方式提高了公平市場(chǎng)交換的交易成本 ? 更困難的契約談判和更頻繁的重新談判 ? 改善事后討價(jià)還價(jià)地位的投資 ? 不信任 ? 減少在專用性資產(chǎn)上的投資 ?資產(chǎn)的不可分割性。 ?較高的交易頻率。 ? 人力資產(chǎn)專用性。 ? 物質(zhì)資產(chǎn)專用性。 ?資產(chǎn)專用性：指投資于支持某項(xiàng)特定交易的資產(chǎn)?；蛘唠m然可以預(yù)測(cè)，卻不可以明確確定履約義務(wù)。 交易成本理論認(rèn)為，所有個(gè)體都是自我本位的，人們將會(huì)按照各自的私利采取行動(dòng)，所以如果市場(chǎng)關(guān)系允許他們這樣做，他們就會(huì)采取機(jī)會(huì)主義的行為。 交易成本還包括機(jī)會(huì)主義行為的不利后果，以及試圖阻止機(jī)會(huì)主義行為的成本。這類成本出現(xiàn)在許多市場(chǎng)交易中。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司想讓費(fèi)雪車身公司在自己的小汽車組裝工廠附近組間一座新的工廠，而費(fèi)雪車身公司卻拒絕這樣做。當(dāng)時(shí) “瘋狂者”西格爾與他的女朋友全權(quán)受命負(fù)責(zé)一系列開(kāi)創(chuàng)性的工作，例如選址和營(yíng)銷計(jì)劃。如果不引起工廠重新設(shè)計(jì)的巨大費(fèi)用，特定礦藏的提煉技術(shù)就不可以接受其他礦藏的礦石。這些成本就被稱為交易成本?！?。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者消費(fèi)者信息。設(shè)計(jì)屬性是指需要通過(guò)精確的方式相互聯(lián)系的屬性，這樣才可以獲得價(jià)值最大化。在層階組織內(nèi)部進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，可以通過(guò)集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào)；而在市場(chǎng)上，獨(dú)立廠商之間進(jìn)行契約交易時(shí)．則不存在這種控制。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的缺乏，以及衡量部門績(jī)效的困難，使得高層管理者難以了解內(nèi)部部門的表現(xiàn)是否達(dá)到了可達(dá)到的最佳狀態(tài)。如果市場(chǎng)廠商不能有效地生產(chǎn)或是創(chuàng)新，那么更有效和更具創(chuàng)新精神的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)奪走它的生意。 斯密的著名定理“勞動(dòng)分工受到市場(chǎng)范圍的限制”，“勞動(dòng)分工”是指當(dāng)企業(yè)或個(gè)人在生產(chǎn)性資產(chǎn)上做出固定投資后，生產(chǎn)活動(dòng)的專門化。當(dāng)在公司層階組織內(nèi)管理某項(xiàng)活動(dòng)的效率高于通過(guò)市場(chǎng)交換管理這些活動(dòng)的效率時(shí)，這項(xiàng)活動(dòng)就應(yīng)該在公司內(nèi)完成，而不再依靠市場(chǎng)組織。那么，一家特定公司的合理界限在哪里呢？ ?確定公司范圍的第一個(gè)法則：就是看該公司是否擁有能夠在這項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)中產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。 ? 互補(bǔ)性收購(gòu)與應(yīng)需收購(gòu)相互統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。 70年代后期收購(gòu)指導(dǎo)思想又加入了一個(gè)新的內(nèi)容：應(yīng)需收購(gòu)；第三階段的多角化收購(gòu)又進(jìn)入了電器行業(yè)。我們必須從根本上改變我們的觀點(diǎn)。 例如，無(wú)數(shù)的日本合作者最后都建立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，并結(jié)束了與美國(guó)合作者的聯(lián)盟關(guān)系。 ?優(yōu)點(diǎn)： ? 互補(bǔ)資源進(jìn)行組合。 ?盡管把公司的無(wú)形資源移植到新的業(yè)務(wù)之中并非易事，但內(nèi)部發(fā)展卻是實(shí)現(xiàn)這種移植的一種比較容易的方式。 ?購(gòu)后整合過(guò)程的障礙。 ?缺點(diǎn)： ?收購(gòu)是一種相當(dāng)昂貴的市場(chǎng)進(jìn)入方式，這是收購(gòu)最重要的缺點(diǎn)。這也說(shuō)明對(duì)“公司應(yīng)該堅(jiān)持自己從事的主業(yè)”這句格言進(jìn)行深刻的理解。 ? 羅曼爾特的研究表明：那些基于中心優(yōu)勢(shì)或資源而建立和成長(zhǎng)起來(lái)的公司，即約束型多角化公司，常常比其它所有類型的多角化公司表現(xiàn)出更好的績(jī)效水平。 ?公司進(jìn)行多角化擴(kuò)張時(shí)需要詢問(wèn)的問(wèn)題（見(jiàn) P96－ P97） 多角化與公司績(jī)效 ? 多角化是近來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最重要的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象之一（美國(guó)的公司多角化的發(fā)展見(jiàn) P98表 4－ 1）。 ?另外降低公司的風(fēng)險(xiǎn)也是多角化的一個(gè)重要原因 業(yè)務(wù)的選擇 ?把資源與業(yè)務(wù)匹配起來(lái) ? 用資源－產(chǎn)品矩陣描述（見(jiàn) P93－ P94的案例） ?在利用現(xiàn)有資源和開(kāi)發(fā)新的資源之間達(dá)成一種平衡 ? 踏腳石模型（見(jiàn) P93圖 ） ?經(jīng)驗(yàn)主義的證據(jù) ? 基于內(nèi)部產(chǎn)生的多角化常常存在于研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比重明顯較高的產(chǎn)業(yè)，這說(shuō)明技術(shù)專長(zhǎng)在推動(dòng)公司的多角化擴(kuò)張中具有重要作用。 ？ ?安蒂斯 諾曼的業(yè)務(wù)思想與成長(zhǎng)思想。 課堂案例討論 ?閱讀 p382案例 42《庫(kù)珀工業(yè)公司的公司戰(zhàn)略》。 ?適時(shí)進(jìn)行公司重組，將工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到馬斯科工業(yè)公司，而總公司馬斯科公司集中精力專門生產(chǎn)家居類產(chǎn)品。 ?值得我們借鑒的方面： ?長(zhǎng)期地培育核心能力：廣泛的金工能力。類似的，把兩個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（產(chǎn)品線）組合在一起，未必意味著產(chǎn)品質(zhì)量將會(huì)提高或者成本就會(huì)下降。 ?范圍經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的原因類似于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。知識(shí)的轉(zhuǎn)移比較困難。 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常也與營(yíng)銷費(fèi)用、研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用和購(gòu)買費(fèi)用有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，資本密集型生產(chǎn)比勞動(dòng)或原材料密集型生產(chǎn)更可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ?參看兩個(gè)例子（ P67） ?兩種擴(kuò)張 ?產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)張 ?產(chǎn)業(yè)間擴(kuò)張 ?擴(kuò)張的維度 垂直整合維度 地理維度 產(chǎn)品市場(chǎng)維度 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?當(dāng)平均成本（單位產(chǎn)出成本）隨著產(chǎn)出的增加而下降時(shí)，則能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ?國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力：能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式。（美國(guó)各行業(yè)盈利能力見(jiàn) P56表 B— 1） ?分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度。 ?產(chǎn)業(yè)分析 ?確定進(jìn)入哪一個(gè)領(lǐng)域，闡明所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。 ?資源調(diào)配 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的識(shí)別 ?公司必須采用一套統(tǒng)一到方法來(lái)開(kāi)展活動(dòng)，進(jìn)行資源配置決策。 ?開(kāi)發(fā)新資源使公司進(jìn)入新的、更富吸引力的行業(yè)。 ?識(shí)別有價(jià)資源 ?公司必須首先識(shí)別和評(píng)價(jià)他所擁有的資源，這一過(guò)程包括確定公司所擁有的資源，然后識(shí)別確定哪些資源真正有價(jià)值。事實(shí)上，企業(yè)和今天所有機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)，都要以改變?yōu)槌B(tài)，而且要主動(dòng)積極地改變，不要只是被動(dòng)地回應(yīng)。 ?熊彼特使用“ 創(chuàng)造性毀滅 ”這一術(shù)語(yǔ)來(lái)描述革新的生命周期。 ? 這些論點(diǎn)為經(jīng)理人員帶來(lái)了大量的根本性問(wèn)題。然而，他們對(duì)下面兩種類型的經(jīng)濟(jì)租金做了嚴(yán)格區(qū)分： ?理查德租金 或 稀缺性租金 ?源于有價(jià)要素固有的供應(yīng)緊張狀況。一些資源可以有多種用途，而另一些資源只有一種用途。另外需要有一種東西將他們與公司聯(lián)系起來(lái)。 ?替代性 ? 若構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源不能在要素市場(chǎng)中購(gòu)得，也不能被仿制，還存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被模仿的另外一種可能，即：通過(guò)未保護(hù)資源的替代。 ?交易性 ? 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源多大程度上可以從市場(chǎng)中購(gòu)置到。 o 第四類是經(jīng)濟(jì)制約。 o 第二類是經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“路徑依賴性”。因此，對(duì)公司資源的分析必須包括一項(xiàng)重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即公司的資源與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源相比是否不尋常。只有當(dāng)某種資源有利于形成產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，這項(xiàng)資源才具有價(jià)值。價(jià)值就是形成于這三個(gè)方面的交叉區(qū)域：一項(xiàng)資源為顧客所需，同時(shí)不可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，其創(chuàng)造的利潤(rùn)為公司所獲得。流量是短期的，可以及時(shí)得到修正，而存量水平卻是持續(xù)存在的，只能通過(guò)長(zhǎng)期緩慢的積累才能形成（浴盆比喻）。例如，在過(guò)去的幾十年中，一些日本汽車公司培養(yǎng)了許多卓越的組織能力。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等 ? 無(wú)形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識(shí)、專利和商標(biāo)，以及日積月累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。斯賓塞有限公司（ A） 》。我不相信后果，也不趕時(shí)髦，我必須尋求一些新鮮事物 —— 還有很多新的領(lǐng)域等待我們?nèi)フ鞣? ?不斷開(kāi)拓公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 ?基于資源的戰(zhàn)略 ? ，認(rèn)為公司優(yōu)勢(shì)來(lái)源于所擁有的資源，公司戰(zhàn)略就是如何識(shí)別、培育和運(yùn)用公司的核心能力。 ?： 目標(biāo)應(yīng)該能夠分階段分層次，這樣不僅在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中能有階段性成果，而且也是實(shí)施檢驗(yàn)、控制等手段的依據(jù)。 目標(biāo)與目的 ?是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景所預(yù)期達(dá)到的成果。 ? 促使企業(yè)員工產(chǎn)生一體感和歸屬感，并對(duì)未來(lái)的前景達(dá)成共識(shí)，從而增強(qiáng)凝聚力。 ?公司領(lǐng)導(dǎo)通常不能夠提供可以把公司粘合在一起或創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的戰(zhàn)略導(dǎo)向。管理者常常把公司戰(zhàn)略放在他們應(yīng)該關(guān)注的主要問(wèn)題清單的下部，排在了諸如管理創(chuàng)新和組織變革等主題之后。在美國(guó)，這樣一個(gè)已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，有 62%的企業(yè)壽命不超過(guò) 5年，只有 2%的企業(yè)能生存50年以上。 ? 在許多國(guó)家， 40%的公司活不到 10年。企業(yè)各職能部門的協(xié)同作用和資源配置是職能層戰(zhàn)略的關(guān)鍵。它的主要職責(zé)包括： ?組織的目標(biāo) ?整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)范圍 （涉及購(gòu)并、多元化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的考慮） ?組織的結(jié)構(gòu)形式 ?組織的財(cái)務(wù)控制 ?組織的資源分配 ?組織的發(fā)展規(guī)劃 公司層戰(zhàn)略 ?SBU層戰(zhàn)略稱為業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略決策會(huì) 影響經(jīng)營(yíng)決策 。 戰(zhàn)略與企業(yè)的 活動(dòng)范圍 有關(guān) 。 ( ) ?戰(zhàn)略是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。 （ ） ?戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。 ?公司戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的異同 相同點(diǎn) ?爭(zhēng)取有利地位 ?對(duì)抗 ?組織與管理 ?戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) ?領(lǐng)導(dǎo)力 ?人員素質(zhì) ?信息 ?資源 不同點(diǎn) ?目標(biāo)不同： ?市場(chǎng)／地盤 ?經(jīng)濟(jì)／政治 ?結(jié)果不同： ?你死我活（消滅） ?多種可能的結(jié)果（共存） ?支持條件不同： ?法則：競(jìng)爭(zhēng)／無(wú) ?資源：有限／無(wú)限 公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義 ?戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃。 ?克勞塞維茨說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目標(biāo)而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 第一章 公司戰(zhàn)略緒論 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個(gè)方面的內(nèi)容： ?什么是公司戰(zhàn)略 ?為什么需要公司戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略的一種框架 ?公司戰(zhàn)略的歷史演變 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握公司戰(zhàn)略的涵義及其框架 ?了解為什么需要公司戰(zhàn)略及其公司戰(zhàn)略的歷史演變 課堂案例討論 ?閱讀 p233案例 11《沃特 迪斯尼公司案例中，我們可以學(xué)習(xí)哪些戰(zhàn)略管理的意識(shí)與做法？ 1. 什么是公司戰(zhàn)略 講五個(gè)問(wèn)題： ?從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義 ?公司戰(zhàn)略的特點(diǎn) ?公司戰(zhàn)略的層次 ?本教材對(duì)公司戰(zhàn)略的定義 從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略（ Strategy） 一詞來(lái)源于軍事，意為“當(dāng)將軍的藝術(shù)”。” ?1938年由巴納德第一次引入到企業(yè)管理領(lǐng)域。有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 ： ?可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)； ?指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策； ?可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動(dòng)程序或項(xiàng)目。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 戰(zhàn)略試圖使企業(yè)獲得某種 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 戰(zhàn)略可能要求企業(yè)的 主要資源發(fā)生變化 。 公司戰(zhàn)略的層次 子／分公司營(yíng)銷部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 R D事業(yè)部 SBU總公司公司層 職能層 SBU層 ?公司層戰(zhàn)略一般稱為狹義的公司戰(zhàn)略。主要考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實(shí)現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向。 ? 1970年《財(cái)富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 ? 美國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有 7年，美國(guó)大型企業(yè)的平均壽命不到 40年。 變革的壓力 ?高層管理者從來(lái)就沒(méi)有對(duì)公司戰(zhàn)略給予過(guò)很多關(guān)注。當(dāng)我們來(lái)調(diào)查公司戰(zhàn)略的時(shí)候，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)此一無(wú)所知。 ? 作用 ? 指出企業(yè)未來(lái)連貫一致的發(fā)展方向。 ? 管理大師彼得 ?德魯克的經(jīng)典命題： 實(shí)現(xiàn)組織的特殊目的和使命 使工作富有活力并使職工有成就 處理組織對(duì)社會(huì)的影響和對(duì)社會(huì)的責(zé)任 ? 三個(gè)基本問(wèn)題： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？ ? P ? 圣吉《第五項(xiàng)修煉》： 共同愿景（ Shared vision） ,是組織成員共同愿望的一種狀態(tài)或一種景象。目標(biāo)的定量化是使其具有可檢驗(yàn)性的最有效的辦法。 4. 公司戰(zhàn)略的歷史演變 ?公司戰(zhàn)略的各