【正文】 高層管理人員指的是公司總助及以上人員。 工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協商方可。 0 5 15 25 40 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策的層次，其責任的大小根據所參與 決 策的層次 高低作為判斷基準。 有較大的風險。 僅有一些小的風險。 工資結構設計是崗位評價結果的運用過程，工資結構線（如左圖）是公司工資結構的直觀表現形式，它清晰地顯示各崗位的相對價值與其對應的崗位工資之間的關系。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。 第四章 運用崗位評價需要注意的問題 崗位評價具有良好的可擴展性，在以下情況都會用到崗位評價：（ 1）隨著公司的發(fā)展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價；（ 2） 對有關工資結構從總體上不滿或經常發(fā)生糾紛，同類的工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反 映實際工作量的差別；（ 3）新設備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內容，必須建立新的工資結構才能使受此影響的員工獲得公正的報酬 ；（ 4） 在組織結構變化（如機構合并）之后必須建立新的工資結構，以便把紛雜的工資率統一為一種一致的結構 。直至得到合理結果，至此，崗位評價中打分過程結束。同時，操作組成員（包括分析人員和錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門工作性質和職能劃分明顯不同，在專家組的人員構成上有所反映。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。但是由于公司的實際情況各異，在應用到某個具體的公司時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。專家們 按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。 第三章 中電崗位評 價評分法及操作流程 評分法也稱點數法。 針對性原則 評價因素應盡可能結合企業(yè)實際。 （四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認識，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分。崗位評價是 在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統的評價。 外部公平的實現通過對市場薪酬調查實現的。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的工資應該基本相同；內部公平是指同一公司中不同崗位的工資應該正比于各崗位對公司的貢獻；自我公平是指同一公司處于相同崗位的員工獲得的工資收入應該正比于員工的付出和工作業(yè)績。 由于崗位評價是工資決策的關鍵環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策的幾個重要方面的了解來加深對崗位評價作用的理解。值得強調的是：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評價是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。 一個公司的工資決策直至工資制度必須實現三個公平，即外部公平、內部公平和自我公平。 自我公平的實現是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業(yè)績通過考核充分結合。 總之，崗位評價的作用主要有 以下幾點： （一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。 （三）奠定等級工資制的基礎 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。 完備性原則 崗位評價因素應該全面而且彼此間沒有重疊。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。 評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。 具體工作流程見下圖： 培訓階段 評價前的各項準備工作 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名稱目錄 完成崗位說明書 確定評價表的因素設計和權重分配 選擇標桿崗位 對操作人員進行培訓 對專家組 的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準 準備階段 評價階段 操作組對評價結果進行數據處理 依次對一個層級或部門的各崗位進行評價 在對各崗位進行評價前，由項目組成員介紹某個崗位的基本情況 對該崗位進行評價 對已評價崗位的數據處理結果進行初步分析 完成一個層級或部門后，對各崗位評價結果進行排序 下一個層級或部門的評價 完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序 對其中不合理的部分崗位重新進行評價 完成所有的崗位評價工作 總結階段 主要步驟介紹： 第一步：修改評價因素指標及權重 評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。在培訓時，必須反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。 第四步：正式打分 專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。一般在對數量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。 第五章 中電本次崗位評價結果 一、 崗位評估分值表 序號 高管 分值 1 總裁 909 2 副總裁 758 3 總工程師 749 4 總經濟師 706 5 總會計師 654 6 總裁助理 634 7 副總工程師 599 序號 中層 分值 1 市場部部長 689 2 經營計劃部部長 656 3 財務部部長 619 4 人力資源部部長 604 5 辦公室主任 580 6 技術質量部部長 561 7 經營計劃部項目管理副部長 517 8 經營計劃部設計副部長 514 9 財務部資金管理副部長 489 10 人力資源部副部長 484 11 黨群辦主任 482 12 財務部會計核算副部長 480 13 辦公司行政副主任 418 14 辦公室后勤副主任 387 序號 普通管理員工 分值 1 市場部國外市場管理 513 2 市場部國內市場管理 487 3 市場部設計監(jiān)理市場管理 475 4 市場部首席代表 473 5 市場部新領域開發(fā)管理 457 6 經營計劃部法律事務 449 7 財務部資本運作 420 8 市場部營銷戰(zhàn)略管理 419 9 技術質量 部技術管理 375 10 財務部財務分析 371 11 經營計劃部審計 359 12 經營計劃部投標合同評審管理 353 13 經營計劃部設計生產管理 352 14 經營計劃部海關管理服務 352 15 技術質量部質量管理 345 16 經營計劃部資產管理 344 17 辦公室網絡管理 337 18 財務部稅務及進出口核銷 335 19 技術質量部質量體系運行管理 333 20 經營計劃部預算管理 333 21 技術質量部質量體系文件管理 329 22 經營計劃部項目進度管理 329 23 市場部企業(yè)形象管理 328 24 經營計劃部合同管理 318 25 經營計劃部設計成本控制 315 26 財務部資金管理 314 27 人力資源部薪酬福利 311 28