海爾的oec管理-全文預(yù)覽
【正文】 、崗位明星 第二類：分類獎勵（工會、婦聯(lián)、共青團） 優(yōu)秀團員、工會積極分子、勞動模范 第三類：合理化建議獎勵 第四類：員工發(fā)明獎勵 第五類：集體獎勵 自主管理班組、先進分廠 46 激勵的執(zhí)行 堅持 “ 三公 ” 原則 即使性 47 OEC管理的推行 現(xiàn)狀調(diào)查： OEC管理培訓(xùn)： OEC體系的建立： 體系試運行： 模式推廣： 48 OEC管理實施可能出現(xiàn)的問題 觀念問題 不能持之以恒 日清成為日記 49 張瑞敏談觀念革命 張瑞敏在 1998年 9月寫了一篇文章名字叫《亮出你的中國造》，開篇這樣說道：近幾年，來海爾參觀學(xué)習(xí)的人絡(luò)繹不絕，大家都來尋找一個共同的答案：海爾為什么能從誕生之日起，在 14年中能連續(xù)保持在年均 86%的超高速增長態(tài)勢， “ 秘訣 ” 在哪里？我經(jīng)常思考這個問題，改革開放為海爾帶來最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，比來比去，我認為就是 4個字：觀念革命。當日工資 =點數(shù)點值 產(chǎn)量十各種獎罰 管理人員的日清 —— OEC日清表： 找出問題的原因及改進措施；分析責(zé)任。如：不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 2964塊玻璃，每頁上也都標有責(zé)任人。 通過它把對于某一目標執(zhí)行的詳細進度計劃 ， 按照時間的先后順序 ， 把目標分解到每一月 ， 每一周甚至每一天 ， 即形成年度 OEC臺帳 、 月度 OEC臺帳和日清 。 27 目標的分解 分解方式： 集團 本部 事業(yè)部 職能部 處室 個人 分解手段： 方針目標一覽表、方針目標展開實施對策表 28 海爾集團 1999年方針目標分解 集團方針目標： 實施國際化戰(zhàn)略，強化內(nèi)部市場鏈，發(fā)揮員工的源頭作用，整合市場資源，保持高速穩(wěn)定增長，創(chuàng)立國際馳名的海爾品牌。但目標管理與自我控制卻可以恰當?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。 17 OEC管理的核心 “ 市場不變的法則是永遠在變 ” ，所有的工作必須圍繞最終的市 場，有明確的市場終極目標，根據(jù)永遠在變的市場，并瞄準國際最 先進的水平，不斷提高工作的目標。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某些環(huán)節(jié)規(guī)律性的抽查，來驗證系統(tǒng)受控的程度。這就使每個人在相對的自由度下可進行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮，力以求在期限內(nèi)用最短的時間，完成各自標準甚至高于標準的各項工作。為達到事事控制的目的，每個人根 據(jù)其職責(zé)建立工作臺帳，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容，每項工 作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等 等。可以概括 為：總帳不漏項；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑 考核。服從用戶需求把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個流程的革命。 SST管理就是緊跟第三次管理革命。 12 OEC管理的含義 OEC管理的含義： OEC管理法 英文 Overall Every Control and
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