【正文】 1月 12月 1月 2月 3月 4月 現(xiàn)金收入： 銷售額 300,000 350,000 400,000 150,000 200,000 200,000 300,000 賒銷額 225,000 262,500 300,000 112,500 150,000 150,000 225,000 應(yīng)收賬款回收： 售后第一月 60% 180,000 67,500 90,000 90,000 售后第二月 30% 78,750 90,000 33,750 45,000 售后第三月 5% 11,250 13,125 15,000 5,625 現(xiàn)金銷售 37,500 50,000 50,000 75,000 利息收入 200 現(xiàn)金收入小計(jì) 307,500 220,825 188,750 215,625 現(xiàn)金支出： 下月銷售采購款 70,000 70,000 105,000 87,500 當(dāng)月銷售采購款 52,500 70,000 70,000 105,000 租金 2,000 2,000 2,000 2,000 水電費(fèi) 850 850 850 850 利息支出 0 0 7,500 0 稅金 0 0 50,000 0 資本支出 0 130,000 0 0 雜項(xiàng)支出 70 70 70 70 工資 30,000 40,000 45,000 50,000 現(xiàn)金支出小計(jì) 155,420 312,920 280,420 245,420 月末現(xiàn)金余額 期初現(xiàn)金 12,000 164,080 71,985 10,000 +現(xiàn)金收入 307,500 220,825 188,750 215,625 現(xiàn)金支出 155,420 312,920 280,420 245,420 現(xiàn)金余額 164,080 71,985 (19,685) (19,795) 借貸 0 0 29,685 29,795 期末現(xiàn)金余額 164,080 71,985 10,000 10,000 例： 用間接法編制寶安集團(tuán)現(xiàn)金流量表的例子 第七章 建立薪酬體系 1. 薪酬體系的個(gè)人權(quán)利基礎(chǔ) ? 公正原則 – 責(zé)任績效導(dǎo)向，是對員工作出公正評價(jià)的基礎(chǔ) – 在工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn) – 怎樣確保公正 ?公開能確保公正嗎？ – 程序公正與結(jié)果公正 ? 公平原則 – 效率優(yōu)先，兼顧公平 – 經(jīng)濟(jì)利益的“ 下滴效應(yīng) ” – 為員工的發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件 ? 公開原則 – 提高制度執(zhí)行上的透明度 – 保護(hù)隱私和公開原則是否沖突 ? – 管理者必須承擔(dān)起責(zé)任和行使權(quán)利 2. 薪酬體系的文化機(jī)制 ? 薪酬體系與工作文化 薪酬體系是由什么決定的 ? –四種典型的工作文化： ?功能型工作文化 ?流程型工作文化 ?時(shí)效型工作文化 ?網(wǎng)絡(luò)型工作文化 3. 薪酬理念 ? 薪酬理念是企業(yè)制定薪酬政策的指導(dǎo)方針 ? 華為公司的薪酬理念： – 在處理公司與員工關(guān)系方面，嚴(yán)格遵守國家的法律法規(guī)，并力求成為楷模。 – 凡是非現(xiàn)金資產(chǎn)、成本費(fèi)用類科目期末比期初減少，必是出售了非現(xiàn)金資產(chǎn)或降低了成本減少了費(fèi)用，增加了現(xiàn)金，可視為現(xiàn)金流入量。 ? 公司必須根據(jù)其資源來安排戰(zhàn)略的節(jié)奏，不能貪多求快，必須避免好高騖遠(yuǎn)。 ? 必須按照因果關(guān)系對將來經(jīng)營環(huán)境中的各種作用力進(jìn)行推測，并為最可能的方案給出一個(gè)簡單明了的假設(shè)。因此，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個(gè)企業(yè)的利潤水平。 – 例： 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，化工產(chǎn)業(yè)，消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè) 9)交易規(guī)模模型 – 根據(jù)帕雷托效應(yīng)，占企業(yè)客戶群總數(shù) 20%的客戶群，為企業(yè)創(chuàng)造的銷售收入和利潤一般占全部銷售收入或利潤的 80%。它不受讓 WalMart成為全國性大公司的誘惑，它的方法是一個(gè)地區(qū)一個(gè)地區(qū)的“地毯式轟炸”。 – 例： 剃須刀，系統(tǒng)軟件，電梯，飲水機(jī)，復(fù)印機(jī)，照相機(jī)。他們進(jìn)入愈來愈多的陌生的領(lǐng)域，企業(yè)的銷售收入在增加，但盈利能力確在下降。 – 例： 迪斯尼公司 5) 專業(yè)化模型 – 企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種專長。 – 例： Intel 公司 4) 利潤乘數(shù)模型 – 是指從同一種產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地獲取利潤。 – 例： 可口可樂公司 3) 速度模型 – 在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，速度是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵要素。 以阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù) 金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。主動(dòng)地、系統(tǒng)地放棄舊產(chǎn)品，始終保持市場主導(dǎo)地位 ? 推出完整的產(chǎn)品系列，使模仿者無隙可乘 ? 確實(shí)掌握電腦產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則：市場決定一切。 – 例： 華為公司的經(jīng)營模式 抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的利潤。 ? 三種合法組織形式分類特征的比較 ( P. 452 ) ? 三種合法組織形式的納稅、償債及經(jīng)營特征比較 – ( P. 453, Figure 121 ) 公司制 合伙制 個(gè)人獨(dú)資制企業(yè)的延續(xù)性 是 否 否管理的集中化 是 否 是有限責(zé)任 是 否 否所有權(quán)的自由讓渡 是 否 否比較項(xiàng)目 個(gè)人獨(dú)資企業(yè) 合伙企業(yè) 有限責(zé)任公司設(shè)立 簡單 較簡單，簽訂合伙協(xié)議 略復(fù)雜，有出資額限制管理 決策制定的完全自主所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一個(gè)人能力知識(shí)有限集體決策個(gè)人技能互補(bǔ)有利于控制關(guān)鍵人才管理集中化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離依靠治理結(jié)構(gòu)控制收益分配 收入歸己，不與他人分享 按合伙協(xié)議分配不限于出資多少不按貢獻(xiàn)大小分配紅利，派息分紅按出資比例分配償債責(zé)任 無限責(zé)任 無限責(zé)任每個(gè)合伙人都對所有債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任有限責(zé)任僅限于投資的數(shù)量借貸 由于個(gè)人可抵押財(cái)產(chǎn)數(shù)量較小，不能獲取大量貸款多個(gè)合伙人集資數(shù)量較大籌資途徑多樣化普通股、優(yōu)先股、債券對新創(chuàng)企業(yè)，有限責(zé)任會(huì)影響公司借貸納稅和避稅 個(gè)人所得稅，一次征稅通過從個(gè)人收入中減除虧損避稅所有者退休金、保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)等不能在收入中減除同個(gè)人獨(dú)資避稅缺乏靈活性合伙人分配的是收入，不是利潤雙重征稅在避稅上較靈活股東管理者的工資、保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)等可納入期間成本所有者借錢給公司或購買公司債券收取利息，避稅，代替分紅公開性 無須向外界報(bào)告財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況同個(gè)人獨(dú)資 需要向外界報(bào)告公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況所有權(quán)轉(zhuǎn)讓 重新注冊 企業(yè)會(huì)因任何合伙人的死亡、喪失能力或撤出而終止對有限責(zé)任公司，所有權(quán)可轉(zhuǎn)讓，但需根據(jù)公司章程適用性 會(huì)計(jì)、律師事務(wù)所，咨詢公司，風(fēng)險(xiǎn)投資公司等同個(gè)人獨(dú)資（有限責(zé)任合伙企業(yè)不受規(guī)模限制）普遍適用受創(chuàng)辦出資額限制，不適于規(guī)模過小的小企業(yè)三種合法組織形式的比較 第四章 生意計(jì)劃 – 生意計(jì)劃不僅是用來吸引投資者或貸款機(jī)構(gòu)的，編寫生意計(jì)劃的過程強(qiáng)迫企業(yè)家系統(tǒng)地思考他的生意概念。 ? 合伙協(xié)議的主要條款： – 各自投資的性質(zhì)和數(shù)量； – 經(jīng)營利潤和虧損的分配；（不一定按出資比例分配，按契約分配） – 每個(gè)合伙人的工資和提取項(xiàng)目 – 每個(gè)合伙人的管理責(zé)任和權(quán)限 – 合伙人的退休、喪失能力及死亡的處理 – 合伙的解散和清算方式 – 有限責(zé)任公司 ( Corporation ) ? 有限責(zé)任公司是企業(yè)法人，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。顯然很有誘惑力。 – 現(xiàn)在企業(yè)家已經(jīng)籌集到 $825,500，還需要 $174,500就能使新企業(yè)投入運(yùn)營。假定某個(gè)（或幾個(gè)）富人要求 25%的投資回報(bào)率，按此報(bào)酬率貼現(xiàn)稅收利益，我們得到稅收利益的現(xiàn)值為$325,500。 ? 理解資本提供者的需要 – 資本提供者顯然希望豐厚的回報(bào)，但他們的優(yōu)先目標(biāo)是大不一樣的 – (，表 71，不同融資來源的優(yōu)先目標(biāo)） – 不同資本來源的關(guān)注點(diǎn)： ? 期望的回報(bào)規(guī)模 ? 可接受的風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和大小 ? 對風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的看法 ? 回報(bào)的時(shí)間表 ? 回報(bào)的形式 ? 控制的程度 ? 控制的機(jī)制 ? 理解企業(yè)家自己的需要 – 希望的控制程度 – 希望的控制機(jī)制 – 可接受的風(fēng)險(xiǎn)程度 – 企業(yè)家要能夠?qū)⑸獾幕緝r(jià)值按上述維度分解成各種成分，然后按照投資者的不同要求構(gòu)建交易組合，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值，使得既滿足不同投資者的期望，使企業(yè)融到了所需的資金，又給企業(yè)家留下相當(dāng)大的比例，保持他對企業(yè)的控制和獲取生意的主要收益。這里假定發(fā)生在第 5年末。 – 企業(yè)家的關(guān)鍵任務(wù)是 使企業(yè)的整體價(jià)值大于部分之和 。 道德經(jīng) 〉 – 開發(fā)生意概念的實(shí)質(zhì)是，怎么使自己與眾不同，怎么與競爭對手形成差異 ? 劃分 — 市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇 – 顧客是誰？ – 他們需要的到底是什么？ – 競爭對手是誰？他們是怎么活下來的？ ? 定位 ( Positioning ) – 定位，要求企業(yè)決定在目標(biāo)顧客心目中樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的什么特色 ? 單一利益定位和多重利益定位 ? 不足定位、過渡定位和混淆定位 – 案例： 一位風(fēng)險(xiǎn)資本家評價(jià)是否是成功的新企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn) ? 成功關(guān)鍵因素分析 – 成功關(guān)鍵因素是競爭優(yōu)勢的主要來源 – 找出產(chǎn)業(yè)或生意成功的關(guān)鍵因素，將企業(yè)有限的資源集中配置上去，在資源配置強(qiáng)度上超過主要競爭對手，從而逐步建立起競爭優(yōu)勢?！? 孫京平 – 案例： Growing a Business ? 從現(xiàn)有的企業(yè)和經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) – 返回根本，重新發(fā)現(xiàn)過去的價(jià)值，強(qiáng)化看似平凡之處 – 管理改進(jìn)的機(jī)會(huì) – 被大公司忽略的市場區(qū)隔 ? 機(jī)會(huì)來自變化，搞清楚機(jī)會(huì)背后的驅(qū)動(dòng)力 2. 彼得 F” 第二章 發(fā)現(xiàn)和評估生意機(jī)會(huì) 1. 機(jī)會(huì)就在你身邊 一個(gè)有吸引力的、清楚定義的生意機(jī)會(huì)，是所有成功企業(yè)的基石 ? 機(jī)會(huì)偏愛有心人，機(jī)會(huì)偏愛有準(zhǔn)備的人 – “您為何選擇做背包？”“剛開始主要是自己需要，我需要一個(gè)樸實(shí)而