【正文】 程竣工后，要積極邀請(qǐng)或敦促建設(shè)單位盡早驗(yàn)收，以保證結(jié)余的大量工程款盡早到位。但對(duì)業(yè)主信譽(yù)良好，雙方尋求長期共同合作發(fā)展的項(xiàng)目，可與業(yè)主進(jìn)行協(xié)商后，盡量降低墊資數(shù)額，并在有資 質(zhì)的建設(shè)單位的擔(dān)保下，進(jìn)行工程承接。 三、降低施工墊資的風(fēng)險(xiǎn) 墊資風(fēng)險(xiǎn)是構(gòu)成資金緊張的主要原因，因此分析墊資原因，調(diào)查業(yè)主背景等需提前做好風(fēng)險(xiǎn)分析，最大限度降低施工墊資風(fēng)險(xiǎn)。資金使用的前提是必須要有資金可用，而確保資金來源的穩(wěn)定，是確保項(xiàng)目施工順利進(jìn)行的主要基礎(chǔ)。如在項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)資金計(jì)劃中，可以對(duì)資金進(jìn)行明確安排，那些項(xiàng)目時(shí)必須支付的可以優(yōu)先考慮，哪些項(xiàng)目是可以暫緩的就可以優(yōu)先滿足必須支付項(xiàng)目，而不至于出現(xiàn)撤東墻 補(bǔ)西墻的局面出現(xiàn)，最大限度滿足施工需要。 二、推行現(xiàn)金預(yù)算管理制度 現(xiàn)金預(yù)算管理制度是指通過定期編制現(xiàn)金預(yù)算表的方法，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金收入、支出進(jìn)行預(yù)算平衡，并嚴(yán)格按照現(xiàn)金預(yù)算表計(jì)劃，組織落實(shí)當(dāng)期 現(xiàn)金流 入，執(zhí)行當(dāng)期支出項(xiàng)目，以達(dá)到合理使用資金，提高資金使用效益的一種科學(xué)、有效的資金管理手段。要讓各級(jí)管理者，從制度中意識(shí)到資金管理的重要性，確保制度執(zhí)行擁有一個(gè)良好的輿論和實(shí)施的文化氛圍。打造一套全公司統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)的貨幣資金管理信息系統(tǒng)，利用系統(tǒng)來使下屬各單位資金使用過程全程對(duì)總部透明，誰挪用、怎么用都時(shí)刻在總部的監(jiān)督控制之中。 二、完善貨幣資金管理制度保障體系建設(shè)，并重視執(zhí)行環(huán)節(jié) （一） 建立貨幣資金集中管理制度，重新進(jìn)行權(quán)力劃分。 公司資金管理面臨的外部原因也是國有 建筑施工企業(yè)面臨資金緊張的主要原因。 （三）市場狀況的不確定性導(dǎo)致物資采購占用較多資金，即庫存材料設(shè)備占用帶來的資金壓力。 工程拖欠是指在建設(shè)工程中，建設(shè)單位不按合同或結(jié)算報(bào)告支付工程款，導(dǎo)致拖欠施工單位工程款，而施工單位在沒有獲得工程款的情況下拖欠分包商款項(xiàng)等一系債務(wù)關(guān)系。公司作為施工企業(yè) ,為了在建筑市場搶占一席之地 ,往往承諾建設(shè)單位的墊資條件。但工程完工后往往出現(xiàn)業(yè)主驗(yàn)收推遲或驗(yàn)收過程完成后搪塞等情況，這對(duì)施工企業(yè)來說也毫無辦法，只能等待，資金周轉(zhuǎn)受到嚴(yán)重影響，資金壓力倍增。支付這兩種保證金是造成公司資金緊張的一個(gè)重要原因。投標(biāo)保證金、履約保證金是占用施工企業(yè)貨幣資金較多的兩種保證金。 導(dǎo)致的結(jié)果是內(nèi)部相關(guān)部門沒有溝通配合，缺乏資金使用的有效配合，導(dǎo)致各施工項(xiàng)目墊支嚴(yán)重。 施工項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，分布于全國各地，采取自下而上、逐級(jí)匯總的方式對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行控制，不僅銀行起不到相應(yīng)的監(jiān)督作用，總部事前、事中和事后控制乏力，資金管理的難度可想而知。一是項(xiàng)目施工人員沒有做到精細(xì)管理，材料浪費(fèi)嚴(yán)重、甲方懲罰等往往是項(xiàng)目管理中出現(xiàn)費(fèi)用增加的主要原因。公司雖然建立了資金內(nèi)部監(jiān)督控制體系，在但事前控制、事 中控制、事后控制等方面均表現(xiàn)乏力。 ③“多支筆”狀態(tài)的形成，不僅導(dǎo)致貨幣資金管理成本增加，還助長了不正之風(fēng)。 ②項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制本身對(duì)“一支筆”管理具有免疫性。所謂“一支筆”是指在資金使用過程中，公司的最高決策者是資金使用的最終審批者。一是銀行開戶非常分散，各單位涉及的銀行各不相同，且存在與多家銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)交往，各單位具體有多少資金，效益情況實(shí)際怎么樣，公司總部不得而知；二是下屬各單位之間沒有有效溝 通，在資金方面無法進(jìn)行互補(bǔ)；三是資金分散嚴(yán)重，總部的控制力無法有效實(shí)施，在管理費(fèi)用、社保資金等方面，各單位有錢就付，沒錢就拖；四是在人工工資、采購貨款、分包款等方面，拖欠嚴(yán)重，影響公司整體形象；五是導(dǎo)致某些單位的中層和基層干部與分包商、材料供應(yīng)商等沆瀣一氣，中飽私囊，造成資金流失；六是公司總部無法找到一條合理監(jiān)督的道路，銀行在這一過程中也起不到應(yīng)有的作用。 管理權(quán)限下移，總部沒有實(shí)際控制權(quán)，導(dǎo)致制度執(zhí)行乏力。 ②下屬各單位沒有認(rèn)識(shí)到貨幣資金管理的重要性，也沒有正確領(lǐng)會(huì)制度制定的目的和意義，小集體思想嚴(yán)重。 一、公司貨幣資金管理內(nèi)部管理問題 （一）貨幣資金管理較為混亂，制度體系執(zhí)行乏力 按照《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、 《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》等政策、規(guī)定的要求，公司制定了貨幣資金管理方面較為完善的管理制度，其中包括職能職責(zé)劃分、授權(quán)管理、工作程序、現(xiàn)金管理、銀行存款管理、其他貨幣資金管理、票據(jù)印簽管理等，應(yīng)該說貨幣資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和版塊均有明確的制度規(guī)定。 目前，公司正在實(shí)施新一輪發(fā)展戰(zhàn)略，爭取在“十二五 ”末發(fā)展成為具有產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營能力、主營業(yè)務(wù)突出、同心多元化發(fā)展良好，并努力成為擁有核心技術(shù)和 EPC(設(shè)計(jì) 采購 建造 )能力的國內(nèi)一流的知名企業(yè)。在核電建設(shè)中，已建和正在建設(shè)的有浙江秦山核電、山東海陽核電、福建福清核電、山東石島灣核電、江西彭澤核電，為我國核電建設(shè)和人類清潔能源事業(yè)發(fā)展立下了新的功績。現(xiàn)就國有建筑施工企業(yè)貨幣資金管理的現(xiàn)狀，結(jié)合所在單位貨幣資金管理遇到的實(shí)際問題，作簡要論述。面對(duì)日益激烈的競爭環(huán)境，施工企業(yè)墊資嚴(yán)重、貨幣資金管理跟不上等一系列資金及管理問題暴露無遺，且對(duì)施工企業(yè)競爭力的提升形成阻礙。建筑市場的繁榮促使建筑施工企業(yè)不斷提高管理水平以獲得更大的市場份額，導(dǎo)致建筑市場競爭日益激烈。近年來，由于建筑市場競爭日益激烈，工程墊資日益增多、工程款項(xiàng)拖欠嚴(yán)重、存貨過多占用較多資金、內(nèi)部管理跟不上等問題，貨幣資金管理壓力逐漸增大，資金緊張的矛盾愈發(fā)突出。 50 余年的發(fā)展歷程中，公司與中國核工業(yè)共同成長，承擔(dān)過眾多核工程、國防軍工工程和國家“ 863”計(jì)劃的重點(diǎn)工程，施工足跡遍及國內(nèi)近 20 個(gè)省 /直轄市，為我國國防科技工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了歷史性貢獻(xiàn)。工程業(yè)績備受矚目，先后獲得包括“魯班獎(jiǎng)”在內(nèi)的工程優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)近 200 項(xiàng)。在改革前，公司貨幣資金管理中出現(xiàn)的問題主要分為內(nèi)部問題和外部問題。一是制度制定完成后 ，沒有開展有效的宣貫工作，致使制度的各項(xiàng)解釋和具體操作過程沒有明確的約束和規(guī)定，僅僅依靠財(cái)務(wù)人員的具體解釋，無法使下屬各單位和總部之間保持一致，致使貨幣資金管理較為混亂，以致制度無法有效執(zhí)行或被下屬各單位束之高閣；二是在貨幣資金管理方面沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和計(jì)劃，具體操作均由各單位自行處理，制度幾乎形同虛設(shè)。一是財(cái)務(wù)管理人員在制度理解方面各有差異，制度執(zhí)行偏差實(shí)屬正常；二是財(cái)務(wù)管理人員沒有站在公司的角度，而是站在本單位的角度處理具體問題，領(lǐng)導(dǎo)說怎么辦就怎么辦；三是面臨具體問題酌情自行處理，該匯報(bào)的不向總部匯報(bào)，該請(qǐng)示的不向總部請(qǐng)示，制度形同虛設(shè)。 ②管理權(quán)限下移，帶來的是問題是各自為陣，互不相干。公司制度規(guī)定，貨幣資金尤其是現(xiàn)金管理采取“一支 筆”的管理模式。一是各單位主要領(lǐng)導(dǎo)干部得到了資金使用審批權(quán)限，本單位大小資金的使用和調(diào)度全部根據(jù)本單位實(shí)際情況，總部在資金使用和調(diào)度方面也受制于各單位本位主義，因此各單位對(duì)總部款項(xiàng)拖欠現(xiàn)象日益嚴(yán)重；二是除各單位主要領(lǐng)導(dǎo)外，甚至各施工項(xiàng)目部主要領(lǐng)導(dǎo)干部也具備了資金使用審批權(quán)限，在項(xiàng)目內(nèi)的資金使用計(jì)劃、款項(xiàng)支付等 環(huán)節(jié)隨意性嚴(yán)重，大額現(xiàn)金支付、違規(guī)支付等狀況屢禁不止，除降低了資金使用效率外，資金浪費(fèi)、無形消失等情況時(shí)有發(fā)生。管理體制本身的免疫性導(dǎo)致“一支筆”在直