【正文】 視程度，聯強后來決心全力發(fā)展信息通路 時，才會立刻就體認到運籌管理能力、倉儲運作等等行政后勤工作的重要性與困難度，而在這方面投入了相當多的心血，進而使其成為今日聯強競爭力的主要來源。下半部的「Ｗ」則是橋墩，透過橋下的水紋與波浪而區(qū)分為三層，第一層最接近橋梁，代表產品規(guī)劃、市場營銷與技術支 持三大組織功能，由其直接支持業(yè)務人員，達成業(yè)務目標；其次則是資材與財務管理部門；最底下則是聯強的信息管理（ＭＩ Ｓ）與人力資源（ＨＲＭ），象征聯強的一切運作均以這兩者為基礎。而聯強對每一部門同等重視的理念，也融入了企業(yè)識別標志的設計中。就在大家吵得不可開交之際，肛門說話了。 但是杜書伍在總管理 處一年的工作經驗，卻讓他對公司各部門的重視程度，產生了相當好的平衡感。 業(yè)務與行政 的平衡感 在總管理處一年的行政經歷，無論對聯強后來的企業(yè)文化，或是杜書伍個人的經營理念而言，都有著相當深遠的影響。 神通集團一分為三之后，每家公司的定位更加清楚，由于聯通專管代理銷售，因此原本在神 通微電腦部門負責英特爾產品線的蕭進益，連同負責的業(yè)務一起轉入聯通。當時的總管理處下轄神通、神達、聯通三家性質完全不同的公司，神通做的是系統(tǒng)整合，經常接到一個案子，就要花兩、三年的時間才能完成；神達從事量產型的系統(tǒng)組裝，重視的是生產的效率以及零組件的采購成本；聯通則是電子組件代理商，除了要做到接了訂單立即就能出貨的速度要求之外 ，如何管理品項繁雜的庫存，更是極重要的工作。苗豐強了解事情始末之后，也認同杜書伍的改革作風，支持他放手去做。但杜書伍到了總管理處竟然發(fā)現，行政部門因為本身負責總務，反而每個人都擁有自己專屬的分機。 在這種情形下，業(yè)務體系與行政體系之間的鴻溝日益擴大，形成企業(yè)內部力量的相互抵銷。為了資源整合上的考慮，侯清雄遂于當年決定成立總管理處，藉以統(tǒng)籌管理這三家性質不同的關系企業(yè)。杜書伍與蕭進益仍把工作重心放在神通的微電腦部門，以英特爾微處理器為業(yè)務重心，胡家龍則負責技術支持的工作。而多年來，宏碁無論在桌上型或筆記型計算機方面，也都維持著代工生產與自有品牌并重的發(fā)展方向 。四、五年之后，ＰＣ時代降臨，國內正好已培育出一批技術人才，得以大量供應產業(yè)發(fā)展所需，使得臺灣的信息產業(yè)火種未被澆熄，反而更加興盛。 ＩＢＭ這項影響深遠的決定，不僅一舉收拾掉蘋果的 Apple II，使得全球從此進入ＰＣ時代，也讓英特爾、微軟成為主宰ＰＣ時代的霸主。宏碁的小教授、神通的小神通，由于針對內部電路做了些微的修改，而與 Apple II 稍有差異，因而能 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 97 頁 夠暫時避開蘋果計算機抓仿冒的風頭。過去在臺灣相當盛行的宏碁小教授二號、小神通計算機等，都是那個時候的產物，此外，還有更多的業(yè)者，憑借原本組裝電玩機臺的能力，大量投入 Apple II 兼容計算機組裝的行列。這樣的經歷，卻讓聯強體驗到與其爭取強勢的品牌代理權，不如多花些心力在推銷產品方面，產品不一定要很好賣，但聯強卻一定要很會賣、懂得賣。在這種情形下，業(yè)務員無須花費太多氣力，訂單就源源不絕。對通路商而言，準備一定數量的庫存是基本動作，只不過必須要善加管理。 從電玩風暴當中學得教訓之后，杜書伍隨即從大同公司延攬李黎聲，由他專責神通的法務部門。但相對地，又要因此承受相當大的風險，一旦客戶出狀況，該收的帳款收不回來，便會得不償失。身為董事長的苗豐強，在當時不但未責怪部屬半句，反而親自跳出來協助處理善后。 除了被倒的帳款收不回來之外，當時聯通的倉庫中還堆滿了庫存組件，總價值高達四千萬元，聯通被下游客戶倒帳，卻又不能把貨退還給上游供貨商，因此背負了沉重的資金壓力。一九八二年三月一日，政府一聲令下，全國展開查禁電動玩具店的 行動，一夕之間，電玩業(yè)銷聲匿跡。這也無怪乎當時臺灣電玩制造業(yè)者無所不用其極地追求電玩機臺上市的時效，想賺到錢，一切都必須以速度取勝，在這種情形下建立的高度 效率與快速反應能力，其實也預示著臺灣往后電子產業(yè)高度競爭力的來源。套句現在相當流行的話，就是提供電玩業(yè)者「 OneStopShopping(一次購足 )」的服務。 除了制造之外，當時還有專門將電玩機臺分送至全國各地的業(yè)者，扮演著相當于現今信息通路商的配銷角色。此外，開模制造機臺外殼、生產電玩屏幕等，都有專門的工廠負責。 臺灣個人計算機工業(yè)的發(fā)展，可以說是從大型電動玩具機臺的組裝開始。隨著業(yè)務量擴大，神通在一九八 ○ 年成立聯強國際前身的聯通電子。沒多久「微電腦時代」每期發(fā)行量就有七、八千本之多。接到這筆生意，杜書伍心中的擔憂卻多于興奮，在他的認知里，微處理器是要被應用，而不是被研究的，更何況只是為了研究微處理器，光是買一 部研究設備花的錢，就相當于當時杜書伍五年的薪水，顯然相當劃不來。 事實上，在一九八 ○ 年以前，神通、宏碁賣的都不僅僅只是微處理器，而是賣整套的計算機設備。不過，或許正因如此，杜書伍與蕭進益如今才能擔任總經理級的 職務，而非一般的工程師。朱清榮先后在聯通、神達擔任業(yè)務工作，十多年后離職他去。兩人在原先的工作領域中，都 必須使用到微處理器，可說都是神通的客戶，與杜書伍一直保持往來，在杜書伍力邀之下，一起加入神通微電腦部門的行列。杜書伍回憶道，當時對自己的生涯規(guī)劃是先擔任兩年的工程師，然后再到業(yè)務領域磨練，但李岳貞的離職，使得他不得不讓自己把規(guī)劃進度提前，硬著頭 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 6 頁 共 97 頁 皮往前走下去，而他與李岳貞的工作交接，只有 短短兩天的時間。 杜書伍會投入神通的行列，完全是被微處理器所吸引。同一年，神通創(chuàng)業(yè)元老、負責微電腦部門的邰中和，由于 看好微處理器潛在的無限商機，決定離開神通，與施振榮、葉紫華夫婦，以及黃少華、林家和等人，共同創(chuàng)立宏碁科技，著手代理美國另一家微處理器廠商 Zilog 的產品。 神通最早取得的代理權，是當時名不見經傳的Ｑ１計算機，以及在臺灣還沒有幾個人聽過的英特爾微處理器，但這兩項僅有的代理權，卻埋下了神通后來朝向系統(tǒng)與電子組件兩大領域分頭發(fā)展的伏筆。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 5 頁 共 97 頁 第一章 引進臺灣第一顆微處理器 一九七四年，英特爾首度將其發(fā)明的微處理器（ Microprocessor）應用在計算機里，此時，英特爾發(fā)展 微處理器才剛剛進入第四個年頭，公司的業(yè)務重心仍放在 DRAM（動態(tài)隨機存取內存）的制造與銷售。 外界盡管能看到聯強表面的運作方式，但是卻難以了解隱含在高度通路效率背后的精髓奧秘。聯強本身并未親自經營任何一家銷售門市，然而國內卻有上萬家信息、通訊經銷商販賣著來自聯強的各種產品，在公司定位上，聯強也以通路商自居，屬于廣義的通路業(yè)。 同一年，臺灣經歷了百年來規(guī)模最大的震災，九二一大地震對全國經濟造成 立即而顯著影響，但國內最大的信息通路商 ─ 聯強國際，卻在震災之后的十月 份，創(chuàng)下新臺幣三十七億四千萬元的單月營收歷史新高紀錄。 獲利能力的大幅衰退，造成 Ingram Micro 在紐約證交所（ NYSE）股價，從 九八年九月的五十四美元高點，快速滑落至十月底的十一美元左右，到九九年底 為止， Ingram 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 4 頁 共 97 頁 Micro 的股價一直在十四美元附近盤旋，公司市值大約只剩廿億 美元， 短短一年多的時間，折損了七成以上。 在這種趨勢下，無論是康柏、ＩＢＭ等美國品牌計算機大廠，或是以生產見長 的臺灣計算機廠商，無不同時遭受利潤被大幅壓縮的命運。 另一方面，因特網興起，電子商務蔚為風潮，美國網絡股價格狂飆。 接著，被視為低價計算機始作俑者的美商康柏（ Compaq）計算機，盡管在個人電 腦市場的占有率仍高居全球第一，但九九年第一季的獲利卻連預期的一半都不 到，導致前總裁暨執(zhí)行長菲佛（ Eckhard Pfeiffer）于當年四月下臺。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 97 頁 最后戰(zhàn)場、最高身價 一九九九年，全球個人計算機市場發(fā)生了幾件值得關注的事件。一家成功的通路公司不僅僅大量運用信息科技，將所有的作業(yè)流程計算機化，同時在車輛調度、運送范圍、路線規(guī)劃、搬運方式、司機管理 ....等等細節(jié)的工作上，杜書伍先生都領導同仁經過多次的討論與模擬，逐漸發(fā)展出本身的 Knowhow，使一些看似簡單的工作，都深化成強而有力的作業(yè)體系，進而讓聯強國際真正成為一家知識型企業(yè)。另外，為了提供客戶更好的服務質量，聯強從接單詢價開始，到最后的維修服務，由內到外每一步都是以服務客戶為先，客戶只要專注于本業(yè)的經營，其它的都交給聯強來負責；這種用心，臺積電感同身受，因為企業(yè)若能以客戶的最大利益出 發(fā)，其實就是在為自己的前途打拼。這種化逆境為助力的能力，是所有企業(yè)求新求變的最佳學習范本。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 1 頁 共 97 頁 通 路 霸 業(yè) 臺積電董事長 序 成立于民國七十七年的聯強國際，雖不是國內第一家通路商，卻是率先將通路當專業(yè)來經營的公司，首創(chuàng)配銷 、 物流 、 維修三合一的通路經營模式，打造自己成為富有口碑的品牌通路商。聯強在既有市場求創(chuàng)新，經常打破國內通路業(yè)的各式慣例，它不只是產業(yè)新思維的領導者，同時還能立即調整公司的經營方向，輔以綿密的執(zhí)行步驟，大幅拉開與競爭對手的差距。 聯強清楚的市場定位，帶領出客戶導向的經營策略，視客戶為伙伴，發(fā)展雙贏的合作關系，所以聯強堅持不開經銷門市與自己的客戶爭利。 在傳統(tǒng)的中國社會中，買賣是古老而低等的工作，但在此刻，成功的通路公司早已成為「信息密集、知識密集」的同義詞。 郭晉彰先生所著的 「不停駛的驛馬 聯強國際的 通路霸業(yè)」 一書，不是從理論的觀點切入，而只是忠實的紀錄了聯強國際的發(fā)展歷程以及內部經營管理的點點滴滴，但是細心的讀者仍然可以從流暢的文字中發(fā)掘到這家企業(yè)的 knowhow 所在，確是一本有關 「知識型企業(yè)經營」 很好的案例，值得大家一讀。原本價 格高昂的個人計算機，在低價計算機風潮方興未艾之際，竟直接走向「免費」，銷售配套演變成服務商品為主、個人計算機為輔的新型態(tài)。以強悍的低價策略搶攻市場的 eMachine 公司，更推出三九九美元個人計算機，在不到一年的時間內，擠進美國零售市場的前三名，并首度在全球個人計算機市場占有率排名中，進入前十大之林。「后ＰＣ時代」并非個人計算機已死，而是象征個人計算機產業(yè)步入成熟期，個人計算機走入 所有人的生活中，低價、普及、不可或缺，甚至以各種不同的形式存在。然而 Ingram Micro 的營益率卻只有一 ? 六 ％，遠低于二 ?五％的歷年平均水平。 這些全 球數一數二的大型配銷商，過去因為市場腹地廣大，因而建立起遼闊 的市場版圖，然而其經營模式卻禁不起產品低價化的沖擊而風光不再。 通路，指的是產品銷售到消費者手中的管道，狹義的通路業(yè)指的是門市的經營。 相較于上游的設計、生產廠商，其競爭力來自于技術、量產能力，通路商的 競爭力，端賴獨到的經營模式與運籌管理能力，而聯強長期累積下來的經營 know how，則是其維持高獲利的主要憑借，不僅足以 抵擋產品低價化的沖擊，維持高 度的獲利成長，同時也提高了其它同業(yè)的進入門坎。身價最高的聯強，有著無比的機會。 各路英雄顯神通 臺灣的信息產業(yè)完全是從「信息商業(yè)」發(fā)展而來，靠著代理國外廠商生產的計算機、微處理器，加上本身針對特定客戶量身訂作的軟件，轉手銷售出去，從中賺取利潤。首先，在英特爾總公司擔任營銷經理的苗豐強，回國投資神通計算機，從此成為神通破浪前進的舵手。一九七六年九月，在侯清雄的面試下，神通錄取了杜書伍與李岳貞兩名生力軍，接下了邰中和原先的工作，由李岳貞負責業(yè)務，杜書伍則當工程師，專責對客戶的技術支持。 李岳貞加入神通僅九個月就離職，使得專責技術支持的杜書伍必須同時扛起微處理器的實際銷售業(yè)務。 加入神通之前，蕭進益在一家裝設銀行機器的公司上班，臺灣第一部銀行自動提款機，便是他親手裝設而成；蔡豐賜則在當時的吉悌電信工作。胡家龍則以技術支持做起，目前是聯強副總經理暨流通事業(yè)群總 經理。 憶及往事，蕭進益不禁笑道，他與杜書伍在大學時期，可真是有名的「不學無術」。銷售對象主要是大專院校里頭的電子、電機相關科系，以及如中山科學研究院等少數幾個研究機構，并未進入一般消費性市場，銷售量自然也不會太大。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 7 頁 共 97 頁 一九七八年一位大學教授打算向神通買一部微處理器開發(fā)系統(tǒng) (ＭＤＳ )，想要用來研究微處理器。就這樣，「微電腦時代」在一九七九年十月十日誕生了，成為臺灣信息專業(yè)媒體的先驅，由苗豐強任董事長，侯清雄任發(fā)行人，杜書伍則擔任總編輯，每本售價新臺幣卅五元，初期負責編務的工作人員只有兩位。 就這樣一步一腳印，每賣出一顆微處理器，背后都必須付出極大心血的努力之下，神通的微處理器部門逐漸有了規(guī)模，并且在系統(tǒng)之外，也賣起監(jiān)視器、打印機等外圍設