【正文】 （ 1）基礎(chǔ)管理有些薄弱，管理制度不夠全面，員工的工作職責(zé)和工作流程的規(guī)定不夠嚴(yán)謹(jǐn)；（ 2）信息管理不夠完善，記錄工作過 程或結(jié)果的表格不完全或不規(guī)范；（ 3）幸達(dá)芳內(nèi)部溝通不夠充分和暢通，與企業(yè)沿襲的管理風(fēng)格和機(jī)制有一定關(guān)系。目前幸達(dá)芳在績效管理方面進(jìn)行的主要是績效考核，從績效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細(xì)致的問題：（ 1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少360 度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實(shí)地的員工，易被口頭上做文章的人鉆空子，而影響相當(dāng)一部分員工的積極性；（ 2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊 主觀的評估；（ 3）各崗位和部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核主要考核利潤，而未考核資金利潤率等指標(biāo)；（ 4）缺少職位說明書，員工對工作職責(zé)和程序不夠了解，也就不會(huì)有意識地進(jìn)行，工作業(yè)績因而得不到保證，更無法提高；（ 5）操作工人沒有明確、細(xì)化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應(yīng)的責(zé)任人；（ 6）目前采取的是對“人”的考核，缺少對“事”的考核；（ 7）績效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠?？冃Э己藢?zhàn)略目標(biāo)的支持作用不明顯，這主要表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與績效管理的滯后之間的矛盾。員工本人和各部門對績效目標(biāo)的認(rèn)識模糊，受國有企業(yè)長期形成的“大鍋飯”平均主義的影響，每位員工缺乏對明確 績效目標(biāo)的認(rèn)識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動(dòng)提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。在詳細(xì)分析幸達(dá)芳的經(jīng)營現(xiàn)狀、人力資源狀況及績效管理執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，中調(diào)網(wǎng)總結(jié)出幸達(dá)芳在目前條件和能力下，其績效管理方面存在的主要問題。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體、客觀、基本可量化的。而考評結(jié)果往往有以下特征：（ 1）政治色彩濃；（ 2）內(nèi)容空泛，大部分是口號或標(biāo)語式、結(jié)論式的評語；（ 3）要素不全，短短的幾句評語，往往是掛一漏萬；（ 4）千人一面，千篇一律，區(qū)分度低。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩 濃郁，考核僅憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是管理者一個(gè)人說了算。 80 年代― 90 年代：幸達(dá)芳（當(dāng)時(shí)并沒有成為獨(dú)立的公司，屬于上海幸達(dá)芳的職能部門）處于“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段，此階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。如果企業(yè)能通過改善績效管理來使員工快樂地工作，積極性提高，愉快地服務(wù)客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。對主管的評價(jià)中，表示主管值得信賴的為 31%，認(rèn)為可以的占 57%，認(rèn)為不能勝任，不值得信賴的占 10%，認(rèn)為主管有能力，但人品欠佳的為 2%；員工對于自己的收入，感到滿意的占 %，認(rèn)為一般的占 %，認(rèn)為較低的為 %。為了解員工的精神狀態(tài)，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司對幸達(dá)芳 150 余名分布在各崗 位上的員工及不同層次的管理人員進(jìn)行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。在技能上，無專業(yè)職稱的為 120 人，占到 60?%；初高中學(xué)歷的為 119 人，占 60%。員工分布在管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員 31 人，占 19%；專業(yè)技術(shù)人員 8 人，占 5%；生產(chǎn)人員 115 人，占 76%。 ?人力資源狀況分析 ?組織結(jié)構(gòu) ?幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。幸達(dá)芳今后五年的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年?duì)I業(yè)收 入 億元，利潤 5000 萬元，員工 800 的規(guī)模。 而對于幸達(dá)芳的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢 有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識。在此后的一個(gè)月中，隨著認(rèn)識的加深和績效管理項(xiàng)目的后續(xù)進(jìn)行對論文不斷作修改完善。學(xué)習(xí)人力資源管理等相關(guān)理論，理解涉及本研究領(lǐng)域前沿的一些觀點(diǎn)、方法。從最初的理念，到收集相關(guān)信息，做好流程分析、職務(wù)說明等基礎(chǔ)工作，到共同設(shè)計(jì)績效管理體系的方案，并在員工中逐步推廣應(yīng)用。訪談涉及所有部門和子公司，其中個(gè)別訪談 26 人，由此可了解不同部門、下屬經(jīng)營單位在績效管理過程中的特殊性；集體訪談 12 人，藉以了解整個(gè)公司在績效管理方面的共性。共發(fā)出調(diào)查問卷 153 份，收到有效問卷 151 份。相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。首先通過查閱文獻(xiàn)，概覽現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，研習(xí)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系和平衡記分卡等先進(jìn)的績效管理思想。本文研究的范圍界定為幸達(dá)芳建立績效管理體系的理論和實(shí)踐探討，因各個(gè)企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨(dú)特方式，績效管理體系須量體裁衣，據(jù)實(shí)際情況而定，故適合幸達(dá)芳的績效管理體系在通用的設(shè)計(jì)方案與實(shí)施方法之外，也必有其特殊之處。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包括財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，并且強(qiáng)調(diào)了對非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，因?yàn)榉秦?cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外涌入國內(nèi)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循 SMART 的原則，即明確（ Specific）、可衡量（ Measurable）、可達(dá)到（ Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（ Realistic）及有時(shí)限（ Time?bound）。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效管理的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素 CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI:?Key?Performance?Indicator）。量化考核或者目標(biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個(gè)人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實(shí)中，我們有時(shí) 還會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)。 對于普通員工來說：（ 1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求；（ 2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)；（ 3）績效管理 體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競爭的土壤。 目前實(shí)施的大部分績效管理體系，是包含一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團(tuán)隊(duì)和個(gè)人計(jì)劃的制定、管理與支持、考核與評價(jià)、激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展五個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績效得以持續(xù)發(fā)展，如下圖所示 7。本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進(jìn)入崗位到培訓(xùn)與發(fā)展這一周期內(nèi)，對使用階段人力資源進(jìn)行管理，以提高績效。（ 5）績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。它可以使員工與團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。有效的績效管理具有五個(gè)基本要素，即： 明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績效溝通、績效評價(jià)與反饋；迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。長期以來人 力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績效評估是管理員工績效的主要方法。這種概念強(qiáng)調(diào)的是績效評估的科學(xué)和嚴(yán)格性。而從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。對于績效 目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果，例如“所謂績效是指一個(gè)組織的成員完成某項(xiàng)任務(wù)，以及完成該項(xiàng)任務(wù)的效率與效能”；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為績效是行為，例如墨菲給績效下的定義“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。最后，幸達(dá)芳目前的績效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的。 題 通過本論文的研究，中調(diào)網(wǎng)力圖解決如下問題： 首先，幸達(dá)芳目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績效管理體系的定位和作用。企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而較高的績效水平是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。從這個(gè)意義上來說，目前的改制企業(yè) 99%并沒有真正完成改制 1。所謂“跳一步”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實(shí)施較快。在這樣的宏觀環(huán)境下，原隸屬于上海醫(yī)藥管理局幸達(dá)芳物業(yè)管理公司（以下簡稱“幸達(dá)芳”）也于 1998 年 8 月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司，而中調(diào)網(wǎng)作為 參與“幸達(dá)芳”剝離的一員，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實(shí)踐。（ 4）對改制后的國有企業(yè)建設(shè)績效管理體系提供普遍借鑒意義。（ 2）提出幸達(dá)芳建設(shè)績效管理體系的解決方案。因此，中調(diào)網(wǎng)通過對幸達(dá)芳績效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實(shí)踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理，破除對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸”制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗(yàn)和解決問題的對策。幸達(dá)芳人員數(shù)量相當(dāng)充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績效的相關(guān)性，部份對企業(yè)有實(shí)實(shí)在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。本文為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，在理論和實(shí)踐上都提供了一個(gè)有益的嘗試和堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?？冃Ч芾淼膶?shí)質(zhì)在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促進(jìn)員工發(fā)展。并通過問卷調(diào)查和員工訪談分析幸達(dá)芳的現(xiàn)狀及在績效管理方面的困難，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績效管理只有績效評估這一部分，而績效評估指標(biāo)體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不完整，管理指標(biāo)缺乏。上海某物業(yè)管理有限公司績效管理體系研究報(bào)告 上海幸達(dá)物業(yè)管理有限公司績效管理體系研究報(bào)告 在市場經(jīng)濟(jì)初期，國有企業(yè)的發(fā)展源于原有的穩(wěn)固基礎(chǔ)、政府的支持和國內(nèi)市場的快速增長，然而隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨(dú)特競爭力。 本文首先對績效評估、績效管理體系的 一般原理和平衡記分卡、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)等先進(jìn)績效管理工具進(jìn)行理論上的研究。 績效管理體系自身也有個(gè)不斷發(fā)展的過程。這對于提 高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價(jià)值，對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。然而目前幸達(dá)芳對員工的績效管理缺少合適的方法，隨意性太強(qiáng)，人為因素太多，未能充分起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。 其次，我們在感慨市場競爭無情，經(jīng)營管理艱辛的時(shí)候，也發(fā)現(xiàn)對下屬管理的困難。 “績效管理”的概念由國外引進(jìn)后，相關(guān)研究在國內(nèi)日漸豐富，但從國有企業(yè)，特別是改制后的國有企業(yè)角度進(jìn)行研究的并不多見。本文從實(shí)用的角度出發(fā)闡述目標(biāo)管理、過程管理等理論、方法在績效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。通過理論和實(shí)踐的結(jié)合研究，加深對績效管理體系的理解，以便在今后實(shí)施過程中不斷總結(jié)，反復(fù)引證，持續(xù)改進(jìn)并向著更加先進(jìn)的方向發(fā)展。近年來為激發(fā)國有企業(yè)活力，使之更有力量地面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制的浪潮在神州大地上持續(xù)推進(jìn)。社會(huì)上評價(jià)國有企業(yè)改制，有“跳一步，走兩步，爬七步”的說法?！芭榔卟健眲t更是個(gè)相對困難漫長的系統(tǒng)過程，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化，以競爭為核心設(shè)計(jì)營銷體系，以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)，以職業(yè)為主題強(qiáng)化經(jīng)理人培訓(xùn)。在邁向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，幸達(dá)芳通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權(quán)明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為對此進(jìn)行理論和實(shí)踐上的探索及嘗試具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)施計(jì)劃如何，有怎樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要特別注意的問題？這都是本文要重點(diǎn)研究的。本文所研究的績效是就個(gè)體層面，即員工層面的績效而言。由此，工作計(jì)劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。過去對于績效 評估的解釋，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，這種觀點(diǎn)更加符合當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際和“以人為本”的管理潮流。績效管理就是對員工行為與結(jié)果的管理，是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，其主要目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來提高組織績效 3。績效管理的主要特點(diǎn)如下：（ 1）績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分 參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。 （ 4）績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任程度；每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí)，互相學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。美國學(xué)者雷蒙德等所給的經(jīng)典定義是：經(jīng)理人保證員工行為和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心，包括績效定義、績效評估和績效反饋三個(gè)組成部分。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價(jià)值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運(yùn)作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績效評估、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個(gè)支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐 起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績，如圖一所示 6。 對管理者而言：（ 1）建立績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識