【正文】 強調(diào)某一理論的運用，以此來達到更好的激勵效果。如果管理層設計的獎勵系統(tǒng)在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效的，那么獎勵將進一步強化和激勵這種良好績效。 在當代激勵理論的整合模型中，高成就需要者不會因為組織對他 的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們來說，努力與個體目標之間是一種直接關系。對于績效與獎賞之間的關系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素而受到獎勵時，這種關系最為緊密。事實上許多理論觀點是相互補充的，只有將各種理論融會貫通，才會加深對如何激勵個體的理解。第三，期望理論注重被期望的行為。此外，即使知道員工希望滿足何種需要，也不能保證員工能感知到良好的工作績效可以使他們的需要得到滿足。如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。 （ 5 ）期望理論（ Exp ecta n cy the ory ） 期望理論是對激勵問題的最全面的解釋，是 V ④按產(chǎn)量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收 入公平的員工相比，他們的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。 具體而言，公平理論對報酬分配提出了以下四點建議： ①按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產(chǎn)率水平，將高于收入公平的員工。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標準及家庭負擔程度的影響。 在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一重要變量，包括三種參照類型 ：“他人”、“制度”、“自我”。 （ 4 ）公平理論（ Equ ity t heory ） 這一理論是由斯達西 按照強化理論，管理者可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動。強化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應，它提高了該行為重復的可能性。 目標設定理論和成就動機之間不存在矛盾：第一，目標設定理論是針對一般大眾的，而成就動機的結(jié)論僅僅基于高成就需要者 而言。 （ 2 ）目標設定理論（ Goa l setti ng t heor y ） 目標設定理論是指對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。當成敗可能性均等時，高成就需要者能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。高成就需要者的不同之處在于：渴望把事情做得更完美。 歸屬需要（ Need of affi l iation ）。麥克萊蘭（ Davi d M cClell and ）等人提出了三種需要理論，他們認為個體 在工作情境中有三種主要的動機或需要： 成就需要（ Need of achi e vement ）。 四、論述題 ( 有針對性地展開論述，酌情 聯(lián)系實際。產(chǎn)權制度是企業(yè)實施管理的外部框架，產(chǎn)權制度是否明晰在很大程度上影響著企業(yè)所制定的各項管理政策，如激勵、配置等功能，影響著管 理收益與管理效率。 ④產(chǎn)權所起的約束作用主要體現(xiàn)在產(chǎn)權的排他性。人們相互交換產(chǎn)品，進行協(xié)作生產(chǎn)，直接的目的就是追求配置收益。它可以從一項管理體制上看，如新實施了某項人事培訓計劃 ，也可以就管理的各項功能進行分析與研究。所有制給出了經(jīng)濟體制的初始規(guī)定，而產(chǎn)權結(jié)構是源于所有制的各種權利在交易過程中的分布狀況。 1 、 流程再造的概念和步驟，如何有效地實現(xiàn)流程再造？ 答： （ 1 ） 流程再造 （ BPR ） ， 指 對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。在這種組織結(jié)構形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。②其缺點是：穩(wěn)定性較差；實行雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。 矩陣型組織結(jié)構，又稱規(guī)劃 目標結(jié)構，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。⑤在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；⑥決策分權。上層直線主管授予他們相應的權力可以大大提高管理的有效性。該組織結(jié)構對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構。 （ 2 ） 職能型組織結(jié)構 。一般來說，組織結(jié)構的形式有以下幾種 （ 1 ） 直線型組織結(jié)構 。對于我國部分起步較晚、規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)濟人假設有很大的運用余地；而對部分比較現(xiàn)代化的企業(yè)，僅僅用經(jīng)濟人假設去激勵員工很顯然是不夠的，企業(yè)不但要滿足員工對金錢的渴望，而且，為了達到激勵員工的效果，還要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、為員工制定完善的職業(yè)規(guī)劃、有挑戰(zhàn)性的工作等，只有這樣多方面同時并舉，才能達到激勵員工的效果。在這樣的認識指導下，管理者激勵下屬的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲罰“兩手”，來激發(fā)和誘導人們以組織或管理者所期望的方式行事，或做出組織或管理者所要 求的行為。當群體的目標和組織的目標一致的時候，群體的凝聚力越強，對組織越有利；當群體的目標和組織的目標不一致的時候，群體的凝聚力越 強，則越不利于組織目標的實現(xiàn)。（） 判斷依據(jù)： 任何 企業(yè)都需要管理，是正確的。期望論認為激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功、所獲報酬以及相關影響的認識和評價。（√） 判斷依據(jù)： 激勵過程理論 根據(jù)人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。如果大部分基層管理者都反對某項戰(zhàn)略決策，那么這項決策的實行就會有很大的困難。 2 、基層管理者主要從事業(yè)務決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策。 判斷依據(jù)： 眀茨博格把管理者應該具有的能力分成三部分：技術技能、人際技能和概念技能。認為對的在括號內(nèi)打“√”， 錯的打“”。發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡 消滅偏差 ，對這種提法你如何看待？ (C ) A ．這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計劃的順利實現(xiàn) B ．這種提法是錯誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了 C ．這種提法 是錯誤的，應該允許偏差的存在，只有超出控制標準的偏差才進行糾偏 D ．以上提法都不正確 9 、 假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時的有聲有色，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意，為此，你認為可以采取以下哪項措施？ (D) A ．給工人提供更多的升遷機會 B ．改善工人的工作條件 C ．增加工人的工資 D ．以上均不可行 10 、 銷售部經(jīng)理說： 我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也 不會這么差。這兩種措施分別是： (A ) A. 糾正偏差和調(diào)整計劃 B . 調(diào)整計劃和糾正偏差 C. 反饋控制和前饋控制 D. 前饋控制和反饋控制 5 、 以下何種情況表明該主管人員對下屬授權的程度較充分： (B ) A. 去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什么 B . 采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應。為此需要在企業(yè)中建立信息反饋機制，監(jiān)控是否存在偏差。 ” 上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴重問題： (D) A ． . 各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強硬 B ． . 各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰 C ． 各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作的重要性 D ． 各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而準確的認識 二、判斷題 （要求判斷正誤并扼要說明判斷依據(jù)。其中核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力。因此，不同層級的管理者需要的核心技能是不一樣的 ?；鶎庸芾碚吒鶕?jù)公司的戰(zhàn)略決策，來決定自己的事務性決策的方向、內(nèi)容等。主要有弗羅姆 ( 佛隆 ) 的期望理論與波特和勞勒的激勵模型。在此基礎上，美國的波特和勞勒在 60 年代末建立了期望論模型。 4 、 . 既然企業(yè)需要管理，則管理成本是企業(yè)的總成本，而管理效率則是企業(yè)的總效率。（√） 判斷依據(jù)： 因為群體的目標未必和組織的目標一致。這是對人性的一種早期的、傳統(tǒng)的認識。 （ 3 ）由于我國的企業(yè)的具體 情況不同，因此，不能一刀切的認為經(jīng)濟人假設是否適合我們現(xiàn)在的企業(yè)管理，有些企業(yè)適合，也有些企業(yè)不適合這種管理方式。由于組織內(nèi)外部環(huán)境的不同，組織結(jié)構的類型也不盡相同。 b. 該種組織結(jié)構類型一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。②其缺點是：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往不能很好地進行配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下， 對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差；強調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。②其缺點是：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的 協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較 差，反應不靈敏。這種類型的組織結(jié)構形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的