hr如何憑借科學(xué)和藝術(shù)玩轉(zhuǎn)調(diào)薪-全文預(yù)覽
【正文】 向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認(rèn)可。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流?！ ?．建立決定員工薪資的價值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈 員工薪資的價值源是指決定員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔(dān)任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是貢獻(xiàn)價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。一個較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營條件變化不大時，人工成本率應(yīng)該是一個常數(shù) 案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實(shí)踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標(biāo)的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由?！ ?．建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條 任何一個企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機(jī)制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實(shí)現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果?！ “咐蠥公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。HR經(jīng)理只能一個一個的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度…… B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。 A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到1000多人。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)
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