【正文】 所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續(xù)維護(hù)已無必要，需要開發(fā)基于當(dāng)前流行平臺的新系統(tǒng)。　　原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會接近甚至超過新開發(fā)的成本。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無法完全實現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求。請用不超過50字的文字回答，項目評估報告主要包含什么內(nèi)容？　　 案例分析　　本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，主要考查可行性研究的目的、步驟和方法。　　某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目，該銀行決定由信息技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。　　 案例場景　　在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進(jìn)行估算?！　　締栴}4】　　如果我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施：　?。?）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項目干系人?！　　締栴}3】　　案例中存在的主要問題如下：　?。?）沒有仔細(xì)分析項目的干系人，導(dǎo)致項目干系人關(guān)系管理失敗。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶嵤热缈捎申惪傉偌鱾€部門、子公司負(fù)責(zé)人召開協(xié)調(diào)會，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會上作出項目的進(jìn)度報告，并就項目的實施提出自己的看法和意見，以爭取到財務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持。下面給出謝經(jīng)理可能采取的措施。　?。?）承擔(dān)的責(zé)任過重。這種情況在項目合同的甲方比較常見，信息技術(shù)部門往往地位不高，財務(wù)部門是管理部門，在公開招投標(biāo)時不一定指揮了信息部門。　　表11 項目干系人分析表　　【問題3】　　案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應(yīng)的對策?！　〈送?，項目干系人的支持度并不是一成不變的，有時項目的內(nèi)部支持者可能會因為各種原因在項目進(jìn)行中逐漸演變成項目的反對者，也有些項目干系人前期是反對者，到后面卻逐漸對項目進(jìn)行支持。按照項目的前進(jìn)方向，可以得出如圖12所示的項目干系人支持度分析圖。經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，在拿到項目的時候，會主動與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄清楚項目干系人對本項目的支持情況?！　∠Ｙ惤逃龑＜姨崾荆河行└上等穗m然顯得并不重要，對推進(jìn)項目也起不到什么實質(zhì)性的作用，但項目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。　　如果不能對項目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在哪里。因此，項目經(jīng)理必須高度關(guān)注項目干系人。在項目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn)真考慮到底有哪些人是項目干系人中的重要角色，項目進(jìn)行中有些什么變化，把握住這些重要的角色，那么項目的人脈就通了。因為有的項目經(jīng)理天天只想著如何做好項目中的工作，有問題自己如何去解決。對待不同的角色需要使用不同的方法，但實際項目中往往容易混淆起來。如：采購方單位有高層管理人員反對項目的實施，項目內(nèi)部成員有反對現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特別關(guān)注?！　。?）高層管理人員。項目經(jīng)理是項目的關(guān)鍵人物，對項目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著項目成敗的主要責(zé)任；對項目組外部來說他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。用戶是使用項目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進(jìn)意向等。從商品交易的角度來看，客戶就是上帝?！　　締栴}4】（7分）面對項目的艱難處境，如果你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請用400字以內(nèi)容文字描述?！　∶鎸椖康钠D難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊認(rèn)真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，主動積極的采取了應(yīng)對的措施，最終圓滿完成了整個項目的開發(fā)和應(yīng)用?！　≈x經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實施財務(wù)系統(tǒng)?？墒切聞恿Ψ止茇攧?wù)的陳總認(rèn)為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短的3個月的時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。謝經(jīng)理項目的艱難處境閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中有關(guān)項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。（3）在項目組中建立起變更控制系統(tǒng)?！　。?）制訂項目計劃時沒有和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)和項目組人員進(jìn)行及時溝通。整體變更控制的結(jié)果應(yīng)當(dāng)有項目計劃的更新，采取將項目未來預(yù)期進(jìn)展控制在項目計劃范圍內(nèi)的糾正行動并吸取的教訓(xùn)。　　整體變更控制的依據(jù)是項目計劃、進(jìn)展報告和變更請求?！　。?）對造成變更的因素施加影響?！　∽兏刂葡到y(tǒng)可細(xì)分為整體、范圍、進(jìn)度、費用和合同變更控制系統(tǒng)。也就是說我們必須關(guān)注那些可能會引起項目目標(biāo)變化的信息。而王工對于項目運作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，也沒有向客戶解釋，只是一個人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時性解決辦法，治標(biāo)沒有治本。雙方有了一個約定，既讓用戶感覺心里踏實，也讓自己的項目組有了責(zé)任感，有一種督促和促進(jìn)的作用?！　∑浯危椖拷M有義務(wù)要讓客戶知道項目的計劃，這樣才能讓客戶實際上主動、積極參與項目，達(dá)到項目的最終目標(biāo)?！　∈紫?，客戶會提出一些對項目時間、進(jìn)度、效果上的要求，這些要求往往經(jīng)不起推敲，有的還帶有較強(qiáng)的政策性。當(dāng)前項目的經(jīng)驗對其它項目是有很好的借鑒意義的，特別是對類似的軟件項目，在管理上、技術(shù)上、開發(fā)過程上都是一筆財富。成熟的項目開發(fā)組織會將歷史的數(shù)據(jù)保留并作一些分析，形成一些經(jīng)驗計算公式、實用的文檔模板等。　　二是充分利用歷史數(shù)據(jù)?？梢宰岄_發(fā)人員對自己職責(zé)范圍內(nèi)的事提出建議的時間和資源，再作討論約定。制訂二級、三級項目計劃要與項目組成員互動，要強(qiáng)調(diào)項目計劃的現(xiàn)實性，不現(xiàn)實的項目計劃不但不可能指導(dǎo)項目的實施，還可能成為項目成功的障礙?！　。?）制訂的項目計劃要現(xiàn)實　　制訂項目計劃僅靠個人經(jīng)驗是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于個人經(jīng)驗.解決的辦法有兩個方面：　　一是充分鼓勵、積極接納項目干系人（包括客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員）來參與項目計劃的制訂。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間的大型IT項目則會有更多的項目計劃內(nèi)容?！　∫话愕?，軟件項目計劃至多有四級就夠了，過多的等級將會引發(fā)效率的瓶頸。詳細(xì)計劃要確定各項任務(wù)的負(fù)責(zé)人，開始時間，結(jié)束時間，任務(wù)之間的依賴關(guān)系，設(shè)備資源，項目里程碑?！　。?）注意項目計劃的層次性　　項目計劃的層次及其關(guān)系如圖11所示。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)?！　。?）項目溝通計劃：溝通計劃就是制訂項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定?！　。?）項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)?！　∫话愣?，項目計劃可以包含如下要素：　?。?）項目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)?！　。?）確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。　　【問題3】（9分）如果你是王工，面對項目開始走向混亂的局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？　　 案例分析　　項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中?！　№椖拷M中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說：計劃沒有變化快，要計劃有什么用,然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序?！　?案例場景　　希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目組開始進(jìn)行項目的研發(fā)工作。章1按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,項目管理的知識體系2004版）中的定義，項目整體管理的過程包括：制訂項目章程、制訂項目范圍說明書（初步）、制訂項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制和項目收尾。項目開始走向混亂閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。然而，隨著項目的進(jìn)展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經(jīng)沒有再按照計劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項，王工每天都要就工作安排焦頭爛額，項目正開始走向混亂的局面。　　【問題2】（8分）　　請用400字以內(nèi)的文字，圍繞項目計劃來說明在王工在制訂項目計劃時出現(xiàn)的問題。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括：　?。?）項目計劃的定義，確定項目的工作范圍?！　。?）制訂項目計劃及其輔助計劃。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算?！　。?）變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更?！　∫韵逻@些方法能有效的幫助項目經(jīng)理制訂項目計劃?！　〈蟮碾A段交替之前，應(yīng)做好下一階段的詳細(xì)計劃，我們稱之為二級計劃?！　￠_發(fā)人員的個人計劃是低級計劃，由開發(fā)人員根據(jù)自己的任務(wù)自行制訂，個人計劃要盡量細(xì)化到工作單元和時間單元?！　。?）該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的就簡略　　項目計劃就如同軟件項目本身一樣有它特殊性，一個三五個人花兩三個月就可以完工的小項目，可能項目計劃就四五頁紙，包括一個WBS（Work Breakdown Structure,工作分解結(jié)構(gòu)）和一個甘特圖（Gantt Chart）。如果是多個人共同完成的任務(wù)也要指定一位主要負(fù)責(zé)人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責(zé)任。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的參與將有利于項目獲得精神上和物質(zhì)上的支持。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)關(guān)注計劃的制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發(fā)人員的意見?？梢钥紤]召開一次專題討論會，事先寫出一個初稿，再各抒己見，最后作出結(jié)論。如：項目計劃的模板、計劃的資源數(shù)據(jù)等。這是項目可持續(xù)發(fā)展的必要，也是對項目和項目組成員的尊重。不必害怕客戶知道我們的開發(fā)計劃，特別是項目進(jìn)度情況，應(yīng)當(dāng)和客戶共享這些信息。實際上，項目組和客戶的目的是一致的，所以對于合理的項目進(jìn)度客戶是會理解與支持的。應(yīng)該讓客戶清楚簽字意味著雙方對項目計劃的認(rèn)同?！　№椖坑媱潓τ陧椖康膶嵤┓浅Ｖ匾?，在制訂時也需要和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)及時溝通，以取得他們的支持。一般來說，項目的目標(biāo)是項目所有活動的最終判斷準(zhǔn)則。變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定變更控制委員會的責(zé)任和權(quán)力，并由所有的項目干系人認(rèn)可。整體變更控制的目的有三個：　　（1）查明項目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更。例如，可交付成果的技術(shù)要求說明書發(fā)生的變更，若影響到項目范圍，進(jìn)而影響到費用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險或其他方面，則該變更就是整體變更，應(yīng)當(dāng)通過范圍變更控制系統(tǒng)處理。整體變更控制的工具就是上面提到的變更控制系統(tǒng)?！　　締栴}2】　　王工在制訂項目計劃時，存在如下的問題：　?。?）初期的項目計劃粒度過小，沒有把握好項目計劃的層次