【正文】 ? 曾是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一面旗幟的科龍集團 ， 開始出現(xiàn)了虧損 。 臨床癥狀表現(xiàn)為：一是 “ 高燒 ” ， 企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱 ， 缺乏冷靜； ? 二是 “ 肥胖 ” ， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹 ， 管理層次增多 ， 決策執(zhí)行的有效性大打折扣 。 決定管理的范圍 。 這樣 ， 從組織的上層到下層的主管人員之間 ， 便形成一個權(quán)力線；這權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng) 。 專業(yè)參謀部門的出現(xiàn) ，是時代發(fā)展的產(chǎn)物 ， 它聚合了一些專家 ， 運用集體智慧 ， 協(xié)助直線主管進行工作 。 ? 參謀的種類有個人與專業(yè)之分 。 ? 例如 ， 一個公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán) ， 他為了節(jié)約時間 ， 加速信息的傳遞 ， 就可能授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負責人傳達關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議 ， 也可能授予人事 、 采購 、 公共關(guān)系等顧問 — 定的職權(quán) ， 讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等 。 13 ? 然而 ， 隨著和外部環(huán)境條件的日趨復(fù)雜 ，單一封閉式的組織設(shè)計模式往往會導(dǎo)致組織的僵化和本位主義的盛行 ， 就必須以系統(tǒng) ， 動態(tài)權(quán)變式的觀點來理解和重新設(shè)計新的組織 ， 在權(quán)變思想的指導(dǎo)下 ， 組織被設(shè)計成了一個開放系統(tǒng) ， 它不斷地與外部環(huán)境進行資源和信息的交換 ， 不斷地進行組織內(nèi)部各種關(guān)系的調(diào)整 ， 也只有這樣才能保持組織的浸洗性和適應(yīng)性 。 11 ? 然而 ， 面對一個現(xiàn)代化的大型組織 ， 管理者由于能力和精力的有限性 ， 根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動 ， 無法案卷組織中每一個人的每一項具體工作 。 9 組織設(shè)計的必要性 ?既然管理是對人們從事業(yè)務(wù)活動的計劃 ，組織 ， 協(xié)調(diào)和控制 ， 那么 ， 組織就成為管理過程中不可或缺的手段 ， 在組織目標明確之后 ， 就必須考慮進行有效的組織設(shè)計以保證組織目標的實現(xiàn) 。1 第八章 組織設(shè)計 ?管理人員一旦確定了組織的基本目標和方向 ， 并制定了明確的實施計劃和步驟之后 ， 就必須通過組織設(shè)計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件 。 8 組織設(shè)計的含義 ?組織設(shè)計 ， 即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍 ， 確定組織結(jié)構(gòu) ， 以及組織內(nèi)部人員 、 部門和層級之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實現(xiàn)組織目標的一種活動 。 個體勞動者完全可以根據(jù)自己的情況來安排簡單的活動 ， 而作坊式的手工業(yè)組織者也完全可以根據(jù)組織規(guī)模較小的特點 ， 直接管理每一項具體的活動 。 在外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定的條件下 ，為了圓滿地完成組織任務(wù) ， 組織設(shè)計者只需要把工作任務(wù)按其 ， 難易的程度進行分解 ， 然后委托一定數(shù)量的管理者負責具體的管理勞動 ， 并授之予一定的權(quán)力 ， 就能夠保證工作任務(wù)的順利進行 。 17 ? 1)職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力 。其目的是為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作 。 專業(yè)參謀 ， 常為一個單獨的組織或部門 ， 就是一般的 “ 智囊團 ”“ 顧問班子 ” 。 ? 例如廠長對車間主任擁有直線職權(quán) ， 車間主任對班組長擁有直線權(quán) 。 22 ? ? 環(huán)境的分類：一般環(huán)境和特定環(huán)境 ? 環(huán)境的不確定性 ? 提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的方法 – 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整 – 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu) – 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu) – 通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性 – 通過組織間合作減少組織自身要素資源的過度依賴性 23 ? 171172 ? 戰(zhàn)略發(fā)展的四階段：數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣化 ? 四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險者型、分析者型、反應(yīng)者型 24 ? ? 根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進行技術(shù)分類： （伍德沃德） –單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn) ： 172 根據(jù)工作的多邊形與可分析性進行技術(shù)分類（佩羅） –常規(guī)技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)技術(shù)： 173 25 26 ? ? 參考 174176 ? 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別 –規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例 ? 組織的生命周期階段 –創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段 27 ?組織部門化的基本原則 ?組織部門化的基本形式與特征比較 第二節(jié) 組織的部門化 28 一、組織部門化的基本原則 ?因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ?分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 ?精簡高效的部門設(shè)計原則 29 二、組織部門化的基本形式與特征比較 ?職能部門化 ?產(chǎn)品或服務(wù)部門化 ?地域部門化 ?顧客部門化 ?流程部門化 ?矩陣型結(jié)構(gòu) ?動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 30 ?職能部門化的特點 ?職能部門化的優(yōu)點 ?職能部門化的缺點 ?職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖 職能部門化 31 職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)所 財務(wù)經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 采購經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 32 ?產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的特點 ?產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的優(yōu)點 ?產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的缺點 ?產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化 33 B產(chǎn)品總經(jīng)理 研發(fā)部 A產(chǎn)品總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 人事部 法律事務(wù)所 財務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng) 理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 財務(wù) 經(jīng)理 供應(yīng)部 經(jīng) 理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 財務(wù) 經(jīng)理 34 ?地域部門化的特點 ?地域部門化的優(yōu)點 ?地域部門化的缺點 ?地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖 地域部門化 35 總經(jīng)理 研發(fā)部 人事部 財務(wù)部 法律 中國市場部 日本市場部 澳大利亞市場部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 財務(wù)部 36 ?顧客 部門化的特點 ?顧客 部門化的優(yōu)點 ?顧客 部門化的缺點 ?顧客 部門化的組織結(jié)構(gòu)圖 顧客部門化 37 顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖 市場部經(jīng)理 零售商部 批發(fā)商部 法人團體部 38 ?流程 部門化的特點 ?流程 部門化的優(yōu)點 ?流程 部門化的缺點 ?流程 部