【正文】 個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。 對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)　　我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大有競爭力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)生活。這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競爭對(duì)手及政府部門的良好關(guān)系。背景資料美國通用電氣公司是全球最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、塑料產(chǎn)品等等，致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。為了解決這個(gè)問題，通用電氣建立了一個(gè)全球化的信息中心。除此之外，通用電氣還有負(fù)責(zé)項(xiàng)目推行的專員和對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的管理專家。雖然從獨(dú)立的個(gè)體看，這種做法似乎很不公平。模范人物和優(yōu)秀業(yè)績者就是通用電氣的A類員工，約占員工總數(shù)的10%，將得到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；具有正確價(jià)值觀的員工占員工總數(shù)的80%，他們中的50～60%也會(huì)得到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，是培養(yǎng)的重點(diǎn)；最后10%由邊緣人物和低效率者組成，即C類員工，他們?nèi)绻荒苓M(jìn)行自我提升，就只能選擇離開。EMS系統(tǒng)及時(shí)為龐大的集團(tuán)提供了準(zhǔn)確的人力資源決策數(shù)據(jù)：什么員工需要接受什么培訓(xùn)，什么背景的員工適合怎么樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。結(jié)果不但提高了公司的業(yè)績，而且促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施，通用電氣不看負(fù)責(zé)人的努力程度與以往成績，只看該目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果！如果實(shí)施出現(xiàn)偏差，負(fù)責(zé)人的績效評(píng)估立刻會(huì)受到負(fù)面影響，如果在限期內(nèi)拿不出致勝方案，就必然被撤換。這就使通用電氣的戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)化到每個(gè)員工的每周工作上。通用電氣是如何確保一個(gè)龐大的集團(tuán)按規(guī)劃的方向前進(jìn)呢？在上述規(guī)劃之后，實(shí)施部分從7月底開始到年底結(jié)束，著重于衡量和控制，對(duì)當(dāng)年做一個(gè)更加準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)，對(duì)下年做出更加精確的計(jì)劃和承諾。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競爭分析戰(zhàn)略就圍繞4個(gè)問題進(jìn)行，它們是：？？？？與一般基于現(xiàn)狀的競爭分析不同，通用電氣的競爭分析更偏重于后2個(gè)“將來時(shí)”問題。這樣，使得通用電氣既能避免產(chǎn)品引入前期的巨大風(fēng)險(xiǎn)，又能保證它有充足的時(shí)間，在產(chǎn)品進(jìn)入利潤高速成長期之前取得業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。在前4個(gè)部分，通用電氣采取的是較傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析和決策工具。 “我們最反對(duì)的就是：只重視低頭拉車，不重視抬頭看路”，通用電氣曾這樣表述自己對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的看法。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。在一定的情況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對(duì)實(shí)際問題開展研究與討論。伊梅爾特。具體地說，就是為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀?！霰尘百Y料GE員工的培訓(xùn)與發(fā)展提到GE的培訓(xùn)，首先要說的肯定是“克勞頓村”。我沒法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來想辦法完成它。但他說，中國公司的管理者，一直以來都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)別人、激勵(lì)別人?！滨U伯激動(dòng)地說。在開始階段，花上很多時(shí)間，大量吸收信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時(shí)間，得到足夠的信息后，突然開竅，因?yàn)槟闼盏男畔⒑蛿?shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成知識(shí)和技能。你會(huì)有點(diǎn)害怕，害怕自己是做得最差的一個(gè)，會(huì)被開除。不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因?yàn)樗麄冇袃?nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。他認(rèn)為，GE最擅長做的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——盡管當(dāng)別人提起，《財(cái)富》500家企業(yè)中，有168家企業(yè)的CEO來自GE時(shí)，鮑伯聲稱連他自己都沒想到會(huì)有這么多。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用——沒有被浪費(fèi)和揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。他說，一個(gè)出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是雇員利益的維護(hù)者。當(dāng)時(shí)給定的目標(biāo)是做一個(gè)有著500人或800人工廠的人力資源經(jīng)理。令他失望的是，上學(xué)第一年，教授們要他學(xué)的卻是管理課程——在鮑伯看來，這是和勞資工作對(duì)著干的事情。作為5個(gè)孩子中最小的一個(gè)，鮑伯稱，他12歲時(shí)就在父親的感召下確立了人生目標(biāo)——當(dāng)一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，盡管他還不太知道工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么的?！庇谑?年半以后，鮑伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集團(tuán)副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著被喻為“企業(yè)界哈佛”的GE約翰當(dāng)然，在第14年時(shí)他曾離開過一段時(shí)間，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于經(jīng)營困境的GE沒能提供給他更好的職位?？瓶▊愂状我訥E首席教育官身份來華，和有關(guān)部門商討中國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演。依照我個(gè)人的理解，“GE式審計(jì)”實(shí)質(zhì)上解決的就是集團(tuán)化內(nèi)部管理上下之間的信息不對(duì)稱問題。GE活生生的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個(gè)既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實(shí)可行的辦法來，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)就是不錯(cuò)的一個(gè)選擇。他們把審計(jì)小組看作是同被審計(jì)單位肩并肩工作的大團(tuán)隊(duì)中的一份子，而他們每個(gè)人又是審計(jì)小組這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的一員。第六，問題常常不是由審計(jì)人員所發(fā)現(xiàn)的，他們只是弄清了問題的真相。審計(jì)人員互相吸收營養(yǎng)，往往在對(duì)比中就能發(fā)現(xiàn)問題。第三，進(jìn)入審計(jì)署的人員有著各種各樣的學(xué)歷背景，而且見解往往與眾不同。他們不過多考慮審計(jì)人員原先所學(xué)的專業(yè)，而注重人的素質(zhì)和才能。實(shí)施方案的具體建議一般由審計(jì)小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實(shí)后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅(jiān)持下去。審計(jì)中，審計(jì)小組對(duì)整個(gè)審計(jì)工作負(fù)有全權(quán)，召開調(diào)查會(huì)、進(jìn)行個(gè)別談話、收集情況和資料等活動(dòng)都由他們自主安排。至于通過審計(jì)解決經(jīng)營中的問題和隱患以及通過改善管理帶來的實(shí)際利益，則更是不言而喻的。公司每年從幾百個(gè)報(bào)名者中精心挑選幾十名進(jìn)入審計(jì)署，同時(shí)從審計(jì)署中輸送同樣數(shù)量的人去充實(shí)GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)的管理干部隊(duì)伍。他們對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)大、一般利益也大的方面尤其注意。每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報(bào)告，還直接向總公司的財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告?？偣矩?cái)務(wù)部保存有一套國家出版的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，每級(jí)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)就是堅(jiān)持貫徹這些原則。GE的內(nèi)部審計(jì)包括兩類：首先是下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門自己的審計(jì)，重點(diǎn)審查其自身經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級(jí)的審計(jì)。審計(jì)是GE實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制的關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)一旦成長到集團(tuán)這樣的規(guī)模，對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行有效的控制便成了企業(yè)管理者面前的一個(gè)課題，甚至是一個(gè)難題。也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團(tuán)公司這一級(jí)，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了管理錯(cuò)位現(xiàn)象發(fā)生。公司審計(jì)部門的任務(wù)除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的合法性、合理性以外，主要還負(fù)有審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務(wù)，同時(shí)幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個(gè)企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，大大提高了公司的群體競爭力。GE的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級(jí)變動(dòng)最為頻繁和明顯。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)工廠主要考核成本這項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心?？偣緦?duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項(xiàng)指標(biāo)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分的。戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級(jí)，包括政策、財(cái)務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅。上任后的韋爾奇對(duì)公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進(jìn)行了一系列改革。不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結(jié)穴，其中大有講究。中國人喜歡把有能力的人比作千里馬。中國已經(jīng)加入WTO，我們已經(jīng)與世界接軌，阻擋內(nèi)外貿(mào)易和內(nèi)外市場(chǎng)之間交流的“萬里長城”將逐漸被拆除。不過，裁員特別是大批裁員并不是輕而易舉的，對(duì)被裁的職員，公司也不能簡單地一推了事，還要做相應(yīng)的工作和考慮適當(dāng)?shù)母＠觯热缯f為被解雇的職員提供專業(yè)培訓(xùn)，使他們今后易于找到新的職業(yè)，還有采取“停職留名，優(yōu)先錄用”政策等。這類職員一經(jīng)解雇，便與公司沒有任何關(guān)系，得不到公司任何福利，失業(yè)后由政府救濟(jì)部門發(fā)放生活救濟(jì)金，而且永遠(yuǎn)不會(huì)再被GE雇用。五．退休、解雇和裁員GE規(guī)定男職員65歲、女職員60歲必須退休。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確定后予以執(zhí)行。一旦有人違反，輕則罰款，重則解雇。GE的獎(jiǎng)金是和部門的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系的，每年的獎(jiǎng)金按級(jí)別不同而有所差異。在改進(jìn)工作的六個(gè)月內(nèi)，對(duì)他們提出很具體的工作數(shù)量定額和質(zhì)量要求。提高和晉升職務(wù)是與工作考核緊密結(jié)合的。三．激勵(lì)與懲罰公司用獎(jiǎng)優(yōu)懲劣來調(diào)動(dòng)職工的工作熱情。人事部門對(duì)報(bào)名者整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進(jìn)行面試，最后確定是否錄用。二．招收錄用當(dāng)缺員時(shí)，首先在公司內(nèi)部招聘。他們不集中地點(diǎn)辦公，而是分散到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中工作，如在市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)制造、研究設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門中擔(dān)任部門人事經(jīng)理，接受各部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又受人事部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。最早GE的人事部門叫人事管理部，強(qiáng)調(diào)“管”。他們認(rèn)為：企業(yè)的成功始于人事經(jīng)理辦公室。因此在企業(yè)的各種資源當(dāng)中，說人是最寶貴的資源一點(diǎn)也不過分。 到了近代，在內(nèi)憂外患的夾擊下，中國迅速衰敗下去?！叭舴虬诅瘢戎髦嬉?，何寶之焉？”（《》）。　　具體實(shí)施中，第一步，我們是首先讓低于薪資設(shè)計(jì)起點(diǎn)線的員工，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)入公司新薪資標(biāo)準(zhǔn)線的起點(diǎn)線；第二步，到2001年，在前面的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)員工薪資進(jìn)入薪資新體系，并適時(shí)調(diào)整接軌標(biāo)準(zhǔn)，即D類崗位接軌100％，C類崗位接軌 100％，B類崗位接軌90％，A類崗位接軌80％。通過這三步，逐步把公司全體員工納入新薪資管理體系，穩(wěn)步地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)新舊薪資模式的轉(zhuǎn)換。我們的作法是：　　在“分步實(shí)施”上，總的原則是按薪資方案的要求，通過考評(píng)，條件成熟就先進(jìn)入新薪資體系。通過不斷的模擬，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和改進(jìn)，并注意協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，力爭上下取得共識(shí)，使方案不斷趨于完善?！　⌒劫Y改革方案的推進(jìn)和實(shí)施　　這次公司薪資改革，其方案形成包括兩個(gè)方面：一是薪資模式，包括崗、薪及其標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；二是薪資的實(shí)施，包括實(shí)施的步驟、方式等策略?！　　悾盒劫Y共分四類，分別是A、B、C、D類?！　　C合補(bǔ)充保險(xiǎn)：約占整個(gè)工資的10％。新設(shè)計(jì)薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是獎(jiǎng)金；三是綜合補(bǔ)充保險(xiǎn)?！　?．完善工資結(jié)構(gòu)，凸現(xiàn)薪資的導(dǎo)向和激勵(lì)功能。　　這些原則經(jīng)公司經(jīng)營會(huì)議充分討論之后，進(jìn)入方案的具體設(shè)計(jì)。 薪資改革思路的確立　　薪資改革關(guān)系到企業(yè)中每位員工的切身利益，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的重要改革。在改革中，公司結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，采取“總體設(shè)計(jì)，多維兼顧，分步實(shí)施，逐步推進(jìn)”的方針，經(jīng)兩年來的實(shí)施，使薪資市場(chǎng)化的改革達(dá)到了基本目標(biāo)，并且取得了較好的效果。　　根據(jù)這一基本思路，我們?cè)诟母锓桨傅脑O(shè)計(jì)上確立了以下幾點(diǎn)原則：　　1．建立與市場(chǎng)相適應(yīng)的新的企業(yè)薪資制度；　　2．新的企業(yè)薪資制度設(shè)計(jì)與市場(chǎng)接軌；　　3．新的企業(yè)薪資制度的實(shí)施，采取逐步推進(jìn)、分步到位的方式?！　?．工資管理適應(yīng)市場(chǎng)要求和管理規(guī)范?！　⌒劫Y結(jié)構(gòu)?！　　?jiǎng)金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個(gè)人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)后發(fā)放，每半年一次，約占整個(gè)工資的20％。由“類、檔和級(jí)”組成。　　——級(jí)：在每一“檔”中再分成“八～九級(jí)”。在方案的正式實(shí)施和推進(jìn)前，我們對(duì)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行了幾上幾下的模擬運(yùn)作，每一次的模擬運(yùn)作，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問題和出現(xiàn)一些新的情況。方案運(yùn)作時(shí)，我們除了加強(qiáng)宣傳和對(duì)員工的教育，加強(qiáng)對(duì)崗位和員工嚴(yán)格考評(píng)之外，在“分步實(shí)施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保證改革的順利和穩(wěn)步推行。第一步，首先從公司專業(yè)技術(shù)管理崗位，也就是一般管理人員層面開始；第二步，在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，著手公司中高級(jí)管理崗位即公司兩級(jí)班子管理人員；第三步，就是從公司最大群體，即一般員工展開。并根據(jù)公司的實(shí)際情況，逐步提高公司薪資標(biāo)準(zhǔn)線，使之逐步與市場(chǎng)接軌。一則說的是楚國的王孫圉出使到晉，趙簡子問：“白珩”這塊寶玉還在楚國嗎？王孫圉回答道：楚從來沒有把它視為寶，幾位有才干的大臣，如觀射父、左史倚相等，才真正是楚國之寶。由此可見人才在當(dāng)時(shí)的地位和作用。現(xiàn)在已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，知識(shí)、信息和技術(shù)成了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素；然而必須記住，無論是知識(shí)、信息、技術(shù)的生產(chǎn)，還是其傳播和應(yīng)用，都必須依賴高素質(zhì)的具有創(chuàng)造性才能的人去完成。正如世界上許多成功的大公司一樣，GE 在管理企業(yè)的過程中也十分重視人的作用。一．公司對(duì)人事部門的工作要求用人之道在于能調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。GE各級(jí)人事職員的關(guān)系雖然隸屬于人事部門，但受業(yè)務(wù)部門和人事部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。”公司對(duì)人事職員的素質(zhì)要求較高，他們必須正直、坦率、作風(fēng)正派，不能搞宗派；必須具備專業(yè)知識(shí)，能經(jīng)常在業(yè)務(wù)上提出建設(shè)性意見；遇到問題有獨(dú)立見解；處理問題不能軟弱，但必要時(shí)也會(huì)妥協(xié)。還要附上原上司或他人的推薦信。若公司內(nèi)部招不到合適人員，則從外部招聘。因此公司經(jīng)常在各種范圍的會(huì)議上，表揚(yáng)那些工作優(yōu)秀的職員，介紹他們的成就，并由最高領(lǐng)導(dǎo)親自授予證書、獎(jiǎng)?wù)?。?duì)待后兩級(jí)（第一和第二級(jí)）職員的處理，公司不是簡單地辭職了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們?cè)俟ぷ髁鶄€(gè)月的機(jī)會(huì)，幫助他們改進(jìn)自己的工作。除了晉升和提高工資外，獎(jiǎng)金也是一種獎(jiǎng)勵(lì)手段。在鼓勵(lì)的同時(shí)，公司制定了嚴(yán)格的懲罰條件來約束公司職員的言行。每年初，公司里包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制定目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作步驟。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。并逐年根據(jù)職員的考核結(jié)果變更排列名次。解雇職員有兩種性質(zhì)：一種是職員違反公司紀(jì)律或觸犯法律，損害了公司利益、名譽(yù)、或有重大的工作失誤，由公司決定、經(jīng)律師部門出證而執(zhí)行解雇，實(shí)際是開除性質(zhì)。裁員對(duì)職員造成極大的負(fù)擔(dān)和壓力，公司需要的正是這種壓力，以便使所有的職員保持旺盛的工作精神。當(dāng)然我們很清楚，鑒于國情的差別和發(fā)展階段的不同，現(xiàn)在要