【正文】 來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進(jìn)行溝通和相處。對于上司的觀點(diǎn)要給予認(rèn)可，上司聽了當(dāng)然會順耳，有助于上下級關(guān)系的融洽，溝通也會順利地進(jìn)行。贊美上司，融洽上下關(guān)系管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復(fù)配置，是一種浪費(fèi)。這種互補(bǔ)型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補(bǔ)型的組合。你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實(shí)是一種互動的、互補(bǔ)的關(guān)系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時候你唱主角，他唱配角；有的時候他唱主角，你當(dāng)配角。那么怎么去管呢？一共來了5位應(yīng)聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁，一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地對考官說：“對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子”；第三個人先回答：“好的”，然后就手足無措地站在一邊；第四個人干脆就直截了當(dāng)?shù)卣f：“這里既沒有衣帽架，也沒有椅子”；那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進(jìn)來，然后坐下。所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已經(jīng)成為用人的一條重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在很多公司招人和晉升的時候，都把情商的考察作為一個重要的指標(biāo)。當(dāng)顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候，他們會采取什么措施呢？他們會向更高的領(lǐng)導(dǎo)層去投訴、去反映，這樣一來就形成一個惡性的循環(huán)，一連串的問題就此暴露出來，這都是情商不足惹的禍?！景咐繗v史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信，這個人能夠面對胯下之辱，沒有感情用事，“忍盡恥，以投遠(yuǎn)磨”，這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相當(dāng)不容易。今天人們要以一種新的角度來重新審視，這樣的人能夠把自己的情緒發(fā)展得很好，能夠做到用很高的情商來統(tǒng)帥一支隊(duì)伍，這本身就是一種能力，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人去完成工作的藝術(shù)，你自己工作能力平平，但是你可以通過用人來加強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)績效，所以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚至在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關(guān)注。如果能夠像紀(jì)曉嵐那樣，既為人正直又表現(xiàn)出相當(dāng)高的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！所以用一個成語來表達(dá)這樣一種類型的人，他在工作中的表現(xiàn)，或者說現(xiàn)狀就是懷才不遇。面對這樣一種類型的人，領(lǐng)導(dǎo)者會不會重用呢？有的人可能宣稱說：會用，只是看怎么個用法。哪一天碰到點(diǎn)麻煩的事情，臉色馬上就會陰沉下來，所以員工可能到處議論：“今天是天陰，小心點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)不太高興。情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢，情商決定了怎樣才能夠充分而完善地發(fā)揮自己所擁有的各種能力，包括天賦的能力。據(jù)統(tǒng)計，情商在很大程度上決定了一個領(lǐng)導(dǎo)者能否成功。情商是指人們準(zhǔn)確的評價、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。所謂智商，在這里可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事務(wù)、解決問題和創(chuàng)造性活動的一種能力。有上司賞識，有同事配合，有下屬支持，領(lǐng)導(dǎo)者還會有什么事做不成呢？維護(hù)和發(fā)展這三層關(guān)系，最終決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否最大限度地利用外部的資源來獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)者一個最基本的特質(zhì)就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境這三個因素的互動，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是環(huán)境因素當(dāng)中的最重要的組成部分，也就是說領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效?！拘牡皿w會】第3講 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）主要從三個方面詳細(xì)講述了理想領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。再好的領(lǐng)導(dǎo)沒有下屬去做事情，照樣完成不了目標(biāo)；同樣，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化，沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務(wù)。但是如果這個任務(wù)的不確定性很大，此時往往要動用你的職位權(quán)力?；蛘哒f，不同的人自己影響力的運(yùn)用方面是不一樣的。通過這一點(diǎn)，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成?！粽勁须p方坐下來，以雙贏的方式進(jìn)行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)（權(quán)術(shù)）上述五種權(quán)力都可以通過權(quán)術(shù)的方式表達(dá)出來，運(yùn)用出來。如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權(quán)力。正如人們所知，醫(yī)生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權(quán)威性，為什么呢？因?yàn)樗泻軓?qiáng)的專家性權(quán)力，醫(yī)生所說的話不能不聽。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。所以在這個時候，上司對于下屬就有這種強(qiáng)制性的權(quán)力。權(quán)力的五個層面企業(yè)對他有一種很強(qiáng)的依賴性，那么他對企業(yè)來說，就有很強(qiáng)的影響力，或者說權(quán)力很大。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權(quán)力就更大，為什么呢？因?yàn)橛⑻貭柟臼且约夹g(shù)為導(dǎo)向的一個企業(yè)，它的企業(yè)之所以能保持領(lǐng)先優(yōu)勢，是在于它的質(zhì)量和技術(shù)，那么企業(yè)對于這樣一群工程師依賴性就很強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。否則一個再能干的人，你把他請進(jìn)來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機(jī)會，那么這個人在這家企業(yè)就相當(dāng)于負(fù)債。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣和智慧。但是日本人也有一個缺點(diǎn)，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會產(chǎn)生好的績效。（Ｐａｓｓｉｏｎ）領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。杜扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理，能夠取得長期和短期的平衡。究竟領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)，才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個方面的基本特質(zhì)，這六個方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________從這兩個方面詳細(xì)講述了理想領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)?！舻怪玫慕鹱炙l處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好。這種轉(zhuǎn)變跟前兩項(xiàng)內(nèi)容也有關(guān)系。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)等等。所以說遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者，會用溝通的方式來代替命令?！艚y(tǒng)一性遠(yuǎn)景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認(rèn)同。人們對于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感興趣，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景，是一個宏偉藍(lán)圖，此時，人們愿意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：【自檢】針對管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與不足。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別具體的來說，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別：只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作，在談?wù)摰倪^程中，只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具備什么能力。領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)組織和個人的一個目標(biāo)。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。所以，執(zhí)著一定是關(guān)乎到企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)的，一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。◆人際關(guān)系能力所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調(diào)?！羲季S能力思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關(guān)系的一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機(jī)的聯(lián)系。對于領(lǐng)導(dǎo)的技能基本上可以分成3個層面：技術(shù)技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關(guān)系能力。從這個意義上說，合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用10年的時間，十年磨一劍。◆對個體的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領(lǐng)導(dǎo)者要時刻關(guān)心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實(shí)現(xiàn)對員工個體的領(lǐng)導(dǎo)?！赳{馭能力組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標(biāo)，要善于觀察判斷，調(diào)動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運(yùn)行。◆激勵的技巧領(lǐng)導(dǎo)者激勵，主要是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。圖1－1 溝通過程◆目標(biāo)管理公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、年度規(guī)劃、季度目標(biāo)的制定對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。由于各級管理人員的經(jīng)驗(yàn)、知識、能力有限，因此在進(jìn)行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì)，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進(jìn)行?！魰r間觀念有效地利用時間，可以提高工作效率。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最起碼要具備12項(xiàng)技能。好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。所以從某種意義上說，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災(zāi)人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。這個8年其實(shí)還是要打折扣的，為什么？因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)一直是在計劃經(jīng)濟(jì)的體制下運(yùn)行的，國外很多企業(yè)還沒有進(jìn)入到中國來，還沒有形成競爭。企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑?！被舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。 ☆　通過案例分析，來加強(qiáng)參訓(xùn)者的實(shí)踐能力，掌握教練的步驟和方法，營造企業(yè)教練式的文化和環(huán)境。 □本課程學(xué)習(xí)目標(biāo) ☆　學(xué)會如何診斷下屬。 　　 《共贏領(lǐng)導(dǎo)力》以上述問題為出發(fā)點(diǎn)，幫助您發(fā)展出一套適合形形色色下屬的領(lǐng)導(dǎo)械，其核心觀點(diǎn)包括：領(lǐng)導(dǎo)者的績效不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)自身的素質(zhì)高低，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)境沽者之間的互動，同樣，下屬的能力和狀態(tài)各不相同，領(lǐng)導(dǎo)者也不可能用一種方法來指揮所有的下屬，應(yīng)根據(jù)下屬發(fā)展的不同階段采用四種不同的彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。讓每位參與訓(xùn)者預(yù)知自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)缺點(diǎn)，并提供改善建議。員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：◆基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機(jī)會。那么國內(nèi)企業(yè)的壽命大概有多長呢？據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。兩年前對于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當(dāng)于在青少年時期就夭折了。這么多的企業(yè)在10年左右的時間都關(guān)閉了，那么對于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%～75%的不滿意，也就不足為怪了?！蹦闶窃鯓永斫膺@句話的呢？談?wù)勛约旱南敕ò桑__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1企業(yè)在這方面運(yùn)行的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，這部分的作用力占到了80%左右?！衾ζ髽I(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%。溝通的結(jié)果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因?yàn)槿狈ψ孕牛且驗(yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的技能。決策的正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者所能直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。員工的工作任務(wù)完成了，領(lǐng)導(dǎo)要給他什么樣的認(rèn)可呢？工作任務(wù)沒有完成，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。對于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應(yīng)對自如，果斷地做出合乎實(shí)際的決策。其實(shí)開會也有技巧，有必經(jīng)的過程和階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須要懂得會前怎么準(zhǔn)備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。正是因?yàn)楹芏嗟闹袑宇I(lǐng)導(dǎo)者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責(zé)任和自信。這種不間斷的、持續(xù)的培訓(xùn)，使這些中層的領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷地成長。在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務(wù)，高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。這種技術(shù)技能，對于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨著職位的提升要求相對應(yīng)越來越少；對于基層領(lǐng)導(dǎo)者，這種技術(shù)技能要求則要更高一