【正文】 ）文化相對穩(wěn)定，（2）文化對制度建設(shè)有較強的指導(dǎo)作用。 科學(xué)的人才退出機制可以使得裁員管理選擇面更大，操作更為靈活。其結(jié)果是造成中國企業(yè)的人才“滯脹”，冗員過多。人才的退出機制是保持一個企業(yè)人才活力和壓力的源泉。 ，而無人才退出在條件允許的情況下，盡量以其他方式解決裁員的問題，避免員工遭受較強的心理震蕩。 以往的裁員模式中，企業(yè)經(jīng)常是到了最后關(guān)頭才決定裁員計劃，匆匆忙忙，又不敢向員工透露；員工更是對裁員避之若邪，也不敢對自己被裁做任何假設(shè)。員工的觀念要轉(zhuǎn)變，具備終生就業(yè)能力，如果企業(yè)不合適，員工可以自愿離職，炒企業(yè)的魷魚。瓷，既珍貴，價值高，又要細(xì)心呵護，不小心就會摔碎。 ，員工所追求的不是終生就業(yè)的“飯碗”，而是終生就業(yè)的能力這是以往企業(yè)人力資源管理中最被忽視的一環(huán)，而隨著中國經(jīng)濟和企業(yè)日益融入國際競爭環(huán)境之中，裁員必將成為企業(yè)人力資源管理中經(jīng)常遇到的一個問題，如果繼續(xù)停留在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的認(rèn)識層面上，裁員將永遠成為一種被動的權(quán)宜之計，而非科學(xué)的管理活動。 因此，保持適度的員工穩(wěn)定率及滿意度，保證組織變革創(chuàng)新的活力，才能在人與組織的矛盾中不斷推進組織成長和企業(yè)發(fā)展，表現(xiàn)在人力資源管理的舉措上就是適時適度地進行結(jié)構(gòu)性裁員。尤其是對高科技企業(yè)而言，員工過于穩(wěn)定，往往使企業(yè)缺乏活力和創(chuàng)新。 上升期裁員一般都是主動型裁員，它往往是基于企業(yè)戰(zhàn)略、基于企業(yè)變革與創(chuàng)新、基于企業(yè)并購重組的。因為在上升期，企業(yè)經(jīng)濟效益良好，管理制度完善，員工士氣高漲，此時進行理性裁員，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積、效率下降等并發(fā)癥，又可最大限度降低裁員成本：一方面企業(yè)可以承受裁員所帶來的短期陣痛，通過裁員將冗員及不創(chuàng)造價值的員工進行置換；另一方面可以減少裁員的風(fēng)險。聯(lián)想的裁員過于生硬，采取保密的方式，很難令員工接受。企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，但絕不是一成不變的。 要解決文化沖突的問題，企業(yè)必須在裁員的過程中做到“理念先行”。文化沖突是裁員過程中隱含的最大障礙，如果處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致裁員危機。這種沖突是組織變革中的正?，F(xiàn)象。 裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇、程序和方法的制定、措施的配套、對象的選擇、決策的依據(jù)等都是關(guān)系到裁員能否順利進行的重要因素。雖然優(yōu)厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責(zé)任將這種傷害盡可能地減到最小?！　　副?：裁員百日計劃」　　目前我國采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動合同的形式。對于比較復(fù)雜或規(guī)模較大的裁員行動， 甚至在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要制定分階段的目標(biāo)，以指導(dǎo)和控制行動的進行?！　∵@種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會形象方面的負(fù)面影響降到最低?！　τ谶@樣的企業(yè)，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。　　在實際的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯(lián)系等剛性措施。所謂“購買”就是從外部人才市場招聘；而“培養(yǎng)”，則關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對既有人員進行投資與任用。　　■ 經(jīng)濟型裁員：進行技術(shù)性分析　　對于經(jīng)濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術(shù)性問題，即關(guān)注于分析勞動生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理辦法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組?！　《疚膶⒅Ψ治銮皟煞N裁員類型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對員工績效考核結(jié)果進行強制分布的企業(yè)。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時，表現(xiàn)形式是整個工廠或分支機構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。通過裁員，使員工感受到市場競爭壓力，從而激發(fā)起內(nèi)在動力，使整個組織充滿活力。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權(quán)，自我就業(yè)選擇權(quán)會導(dǎo)致人才選擇有利于其個人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機制、行業(yè)等不利于己，人才就會流動。 第一，企業(yè)的變革是一種常態(tài)。事實卻并非如此，我們必須看到：裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)一種正常的人力資源管理行為。 三種裁員中，又可根據(jù)企業(yè)的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。而優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。裁員正是這個循環(huán)系統(tǒng)的傳感裝置，它將內(nèi)外部的人力資源結(jié)合起來，形成一個開放的置換機制。所以中國企業(yè)面臨的難題是如何從資源、人才的粗放式投入轉(zhuǎn)向一種集約化的、精細(xì)化的人力資源投入模式上來。在機會主義的市場條件下，企業(yè)的成長空間很大，機會很多，企業(yè)依靠粗放式的人力資源投入，就可以迅速擴張規(guī)模。 裁員，是指用人單位基于企業(yè)的人力資源需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或相對富余的員工，終止雇傭關(guān)系的行為。然而，在全球經(jīng)濟一體化、信息化的過程之中，組織的變革與創(chuàng)新加速，企業(yè)的并購重組浪潮迭起，裁員的問題一次又一次被無情地擺在了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的面前：；摩托羅拉在10個月內(nèi)連續(xù)三次裁員；；西門子德國電信設(shè)備部門裁員500～600人；三菱汽車公司裁減8000名員工；索尼全球裁員10%；長遠電信10%……迅猛的裁員風(fēng)暴，使我們不得不對裁員問題進行冷靜而深入的思考，對裁員給企業(yè)人力資源管理所帶來的新問題進行清醒的再認(rèn)識。企業(yè)裁員雖然可以降低人工成本，但也會造成員工隊伍的不穩(wěn)定，影響員工積極性，還會產(chǎn)生負(fù)面的社會評價效果，因此，裁員是企業(yè)人力資源管理中極為慎重使用的手段。那么，這種成本的付出是否必要呢？其次，從中國企業(yè)本身的成長來看，這也是中國企業(yè)所必經(jīng)的一個階段。中國企業(yè)與世界500強最大的差距不在于規(guī)模，而在于人均效率。只有內(nèi)外置換與交流，才能將市場競爭壓力傳遞到組織成員身上，才能激活人才。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。在評論這次聯(lián)想裁員時，也有很多人認(rèn)為是聯(lián)想遇到經(jīng)營危機，不得已實行裁員。未來中國企業(yè)要致力于提高人均效率，要從資源消耗型走向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。 第三，人力資源區(qū)別于其他資源，它既有創(chuàng)造價值的一面，又有其獨特的一面。因此，通過裁員，可以鏟除沉淀層，使組織的效率提高，這也是一個必然趨勢。 第四，裁員是企業(yè)人力資源退出機制的重要組成部分，是企業(yè)競爭淘汰機制的內(nèi)在要求?！　〗Y(jié)構(gòu)型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導(dǎo)致的，是相對大范圍的裁減員工活動。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式?！　∵@種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營造一種人人爭先的工作氛圍，但使用不當(dāng)?shù)那闆r下也有很大的負(fù)面效果，例如：對員工忠誠度和安全感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身