【正文】 　　■ 緩解留任員工的焦慮　　得出結果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應新的變化?！　∫患覈H制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構調整后，立刻開始對員工進行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經理、中國區(qū)人力資源總監(jiān)、中國區(qū)事業(yè)部的總經理和人力資源總監(jiān)，不斷地對員工宣傳組織架構調整的原因與改革方向，并且與部門直線經理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。裁員是一項系統工程，管理者必須關注整個行動中的關鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制?！　』獠脝T后的震蕩　　強制裁員如果處理不好，會造成員工的多種猜疑，要化解這種震蕩，首先要做好溝通，堅持一個溝通原則：不要讓員工個人過多地承擔由于公司發(fā)展而導致的后果。尤其是結構性裁員，整個部門甚至整個事業(yè)部因業(yè)務調整而被砍掉，大量優(yōu)秀員工被解雇，而當企業(yè)再次需要補充人員時，這些資源已經流失到社會，甚至到競爭對手那里?！　纳厦娴姆治隹梢钥吹?，經濟性裁員的數量是一個不確定的值，預期總利潤越低，邊際人均利潤與正常年度人均利潤的差距越大，只有裁減足夠數量人員后邊際人均利潤才能達到正常年度人均利潤。由于企業(yè)組織結構的調整比較靈活，因而結構性裁員既可以發(fā)生在企業(yè)處于困難時期，也可以發(fā)生在企業(yè)快速成長時期，具有更大的廣泛性。而目前幾乎所有的企業(yè)都還沒有設計并建立一套完整的人才退出機制，這樣長期“一條腿”走路，勢必會對企業(yè)未來的發(fā)展產生極為不利的影響。而事實并非如此，組織成員的穩(wěn)定率及滿意度應該適度。企業(yè)要變革，文化也要發(fā)展。符合要求的“SMART”裁員目標如：在2005年年底之前，完成裁減生產部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差”的全部人員，及部分“較差”的員工，預算控制在年初的水平內。　　從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購買”和“培養(yǎng)”兩種?！　〗Y構型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。未來中國企業(yè)要致力于提高人均效率，要從資源消耗型走向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。那么，這種成本的付出是否必要呢？其次，從中國企業(yè)本身的成長來看，這也是中國企業(yè)所必經的一個階段。然而，在全球經濟一體化、信息化的過程之中，組織的變革與創(chuàng)新加速，企業(yè)的并購重組浪潮迭起，裁員的問題一次又一次被無情地擺在了企業(yè)領導者和員工的面前：；摩托羅拉在10個月內連續(xù)三次裁員；；西門子德國電信設備部門裁員500～600人；三菱汽車公司裁減8000名員工；索尼全球裁員10%；長遠電信10%……迅猛的裁員風暴，使我們不得不對裁員問題進行冷靜而深入的思考，對裁員給企業(yè)人力資源管理所帶來的新問題進行清醒的再認識。所以中國企業(yè)面臨的難題是如何從資源、人才的粗放式投入轉向一種集約化的、精細化的人力資源投入模式上來。事實卻并非如此，我們必須看到：裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)一種正常的人力資源管理行為。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權，自我就業(yè)選擇權會導致人才選擇有利于其個人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機制、行業(yè)等不利于己，人才就會流動。這種裁員方式最直接的表現形式，出現在那些對員工績效考核結果進行強制分布的企業(yè)?！　≡趯嶋H的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯系等剛性措施。　　「表2：裁員百日計劃」　　目前我國采取的措施主要是企業(yè)與員工協商解除勞動合同的形式。這種沖突是組織變革中的正?，F象。因為在上升期，企業(yè)經濟效益良好，管理制度完善，員工士氣高漲，此時進行理性裁員，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積、效率下降等并發(fā)癥，又可最大限度降低裁員成本：一方面企業(yè)可以承受裁員所帶來的短期陣痛，通過裁員將冗員及不創(chuàng)造價值的員工進行置換；另一方面可以減少裁員的風險。因此，保持適度的員工穩(wěn)定率及滿意度，保證組織變革創(chuàng)新的活力，才能在人與組織的矛盾中不斷推進組織成長和企業(yè)發(fā)展，表現在人力資源管理的舉措上就是適時適度地進行結構性裁員。瓷，既珍貴，價值高，又要細心呵護，不小心就會摔碎。人才的退出機制是保持一個企業(yè)人才活力和壓力的源泉。經濟性裁員的出發(fā)點是減少人員總量，減輕人工成本的壓力，換言之企業(yè)的凈利潤將因為人工成本的降低而增加，這些構成裁員收益?！　?yōu)化性裁員具有較強的周期性，通常以一個季度或年度為周期，這是因為一般發(fā)生在季度績效考核或年度績效考核結束后，企業(yè)裁員數量根據考核不合格數量確定?！　　　∑髽I(yè)裁員是社會廣泛關注的問題，特別是知名企業(yè)的裁員行為往往是新聞媒體追逐的焦點，容易引導人們產生對該企業(yè)的不信任感，影響社會對該企業(yè)的評價，從而削弱其在市場的品牌價值和社會形象?！　】傊脝T后公司出現的士氣低落是必然的也是正常的?！　∨嘤柕哪康氖鞘共脝T對內對外溝通的口徑一致，執(zhí)行辦法一致?！　∩虡I(yè)秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權利人帶來經濟利益、具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息，主要包括：核心技術、專利、關鍵生產流程、主要客戶資源等。一家負責任的企業(yè)，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業(yè)能力范圍內，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。在執(zhí)行過程中，要嚴格落實，加強監(jiān)控。在心理學上有一種說法：當人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。不論在什么時間、什么場合，提到裁員的問題，總會讓企業(yè)領導感到煩惱，讓員工感到憂慮?！　∠聦訙贤ǎ褐苯优c被裁對象溝通?！　〔脝T為企業(yè)帶來什么　　　　企業(yè)因人員精簡可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會保險、辦公費用等?！　∧敲矗脝T數量如何確定呢？我們通過人均利潤指標來計算合理的裁員數量。文化與管理脫節(jié)，這也正是聯想裁員產生文化沖突的重要原因。 所謂企業(yè)的社會責任，并非一般所認為的募捐和社會福利活動。而人與職位的平衡在現代企業(yè)中是一個動態(tài)平衡，裁員是維持這一平衡的重要機制，也是企業(yè)發(fā)展的內在需求。 立馬走人的裁員方式反映了企業(yè)的不成熟。　　在第一輪志愿結束后，才開始以績效為考核標準，選擇那些被裁員工，相應的補償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。相應地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調整：這種調整需要管理層對公司的戰(zhàn)略與人力資源現狀進行系統全面的審計分析，找出企業(yè)現　　「表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理各模塊的要求」　　有的人員結構、數量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應地做出滿足要求的計劃，不足的按要求補齊、富余的進行轉崗或裁員。經營戰(zhàn)略的轉型、組織結構的變革和生產流程的重組是企業(yè)變革的重要組成部分，反映到人力資源方面，都會導致人力資源結構的變化，從而引起裁員