【正文】 集合階段如果企業(yè)解決了領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，就進(jìn)入了下一個新的成長階段，即集合階段。這時，企業(yè)就可能遇到危機(jī)，即領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。（4）對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督。一、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)在初創(chuàng)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常注重的是創(chuàng)造出一種適銷的產(chǎn)品，并在市場上站穩(wěn)腳跟。表17－4　　　　　 企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的影響結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)管理層次的數(shù)目(縱向復(fù)雜性)部門和職務(wù)的數(shù)量(橫向復(fù)雜性)分權(quán)程度技術(shù)和功能的專業(yè)化正規(guī)化程度書面溝通和文件數(shù)量專業(yè)人員比率文書、辦事人員比率中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員比率少少低低低少小小大多多高高高多大在小企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，企業(yè)就有可能也有必要把分工搞得精細(xì)一些，以提高勞動和工作的效率。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，這些規(guī)章制度和書面文件的數(shù)量就必然相應(yīng)地增加。(3)正規(guī)化程度。既增加了縱向的復(fù)雜性，也加大了橫向的復(fù)雜性。運(yùn)用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會系統(tǒng)內(nèi)各類人員之間上下左右相互關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜程度。(2)企業(yè)情況復(fù)雜，在特定的條件下，因人設(shè)事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的：A當(dāng)某人(或某些人)的人事安排問題，對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時，例如，在中外合營企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合中，為某人安排一個高級職務(wù)，盡管企業(yè)并不需要這一職務(wù)或某人的素質(zhì)并不適合這一職務(wù)的需要，但這樣做有利于吸引新的投資或某種企業(yè)所需的重要資源的協(xié)作和供應(yīng)。二、因事設(shè)人和因人設(shè)事到底是因事設(shè)人對，還是因人設(shè)事對？這是一個在實(shí)踐中常令人困惑的組織理論問題。組織設(shè)計(jì)不可能一勞永逸，組織的變革和調(diào)整總是不斷發(fā)生的。加強(qiáng)橫向聯(lián)系和溝通，固然要注意選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)形式和有效的橫向聯(lián)系方式，但人員的思想水平、工作作風(fēng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)對于加強(qiáng)橫向聯(lián)系也有重要影響。(4)定編人數(shù)。如果領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財U(kuò)大管理幅度；反之，則應(yīng)該適當(dāng)縮小管理幅度，以保證領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。一、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)人員素質(zhì)，包括各類職工(特別是領(lǐng)導(dǎo)層)的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以至年齡結(jié)構(gòu)等，它們對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下一些方面：(1)集權(quán)與分權(quán)的程度。適中偏寬適中橫向和縱向溝通訓(xùn)練和會議表17－3　　　　　　　部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型事務(wù)性工作技能性工作工程技術(shù)性工作非事務(wù)性工作規(guī)范化程度人員的專業(yè)素質(zhì)而在其他幾種工作類型中，產(chǎn)出的可靠性和質(zhì)量性往往比數(shù)量和效率更為重要。技能性及工程技術(shù)性工作的控制方式，則介于上述二者之間。當(dāng)任務(wù)可分解性高時，經(jīng)常采用書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規(guī)章缺席和標(biāo)準(zhǔn)程序等；任務(wù)可分解性低時，典型的信息傳遞方式是個別面談、電話交談、委員會上討論等口頭溝通方式。溝通活動的頻率隨著任務(wù)多樣性的增強(qiáng)而增大。在工程技術(shù)工作中，由于工作人員受過專門的技術(shù)訓(xùn)練，通常享有適度的決策權(quán)，因?yàn)榧夹g(shù)知識對完成任務(wù)、做出正確決策是很重要的。非事務(wù)性工作往往要求專業(yè)素質(zhì)較高的人員來擔(dān)任，但一般說來，當(dāng)工作變得非事務(wù)性強(qiáng)時，由于任務(wù)的復(fù)雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)生，即使從事這項(xiàng)工作的人員專業(yè)素質(zhì)較高，也還需要加強(qiáng)同上級的接觸，如匯報、聽取指示和共同研究問題，所以其管理幅度就趨向于變窄。(3)管理幅度。由于工作活動的重復(fù)性。事務(wù)性工作的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的程度高、勞動分工細(xì)，大部分活動依照規(guī)定和既定程序辦事。（4）非事務(wù)性工作。（3）工程技術(shù)性工作。其特點(diǎn)是多樣性低和可分解性高，任務(wù)是規(guī)范的，具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。這就是標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，其具體形式可以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標(biāo)準(zhǔn)等。當(dāng)工作中遇到大量未曾預(yù)料的情況(即發(fā)生頻率高)，即經(jīng)常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強(qiáng)。表17－2列舉了伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)。第三組是連續(xù)生產(chǎn)。這類企業(yè)的技術(shù)主要依賴于操作者本人的技藝，因此機(jī)械化程度不高。伍德沃德指出，每一種有著類似目的和類似技術(shù)復(fù)雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨(dú)特的組織模型及管理特征。一是整個企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)(又稱企業(yè)級技術(shù)或組織級技術(shù))對組織結(jié)構(gòu)的影響；二是企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(diǎn)(又稱部門級技術(shù))對組織結(jié)構(gòu)的影響。因而這類企業(yè)的環(huán)境不確定程度最高。但這種行業(yè)的外部環(huán)境因素變化較快，往往由于相關(guān)的可替代食品業(yè)的興起而引起需求的變化，而且很難事先準(zhǔn)確預(yù)測。影響企業(yè)的外部因素雖然不多，但這些因素變化快，難以預(yù)測，而且由于企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境而采取的行動會引起環(huán)境因素的反作用。盡管影響的范圍有一定增大，但由于這些因素變化緩慢，因而預(yù)測并適應(yīng)環(huán)境還不是很困難的。境環(huán)境的復(fù)雜性★在“簡單＋穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度很低，企業(yè)對環(huán)境的預(yù)測和適應(yīng)是比較容易的。表17－1　　　　　　　環(huán)境不確定性分類穩(wěn)定簡單＋穩(wěn)定＝低度不穩(wěn)定外部因素的數(shù)量少各因素保持不變或變化緩慢復(fù)雜＋穩(wěn)定＝中低度不穩(wěn)定外部因素的數(shù)量多各因素保持不變或變化緩慢不穩(wěn)定簡單＋不穩(wěn)定＝中高度不確定外部因素的數(shù)量少各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用復(fù)雜＋不穩(wěn)定＝高度不確定外部因素的數(shù)量多各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用(2)環(huán)境的穩(wěn)定性，是指環(huán)境因素在時間上的變化狀況。企業(yè)的環(huán)境不確定程度高，則決策者難以獲得確切可靠的環(huán)境因素的有關(guān)信息，無法把握外部條件的變化方向和速度，因而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的風(fēng)險性很大；反之，企業(yè)環(huán)境不確定程度低，則外部環(huán)境的變化不大，或者比較容易了解和把握外部因素對企業(yè)的影響，因而企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險性較小。二、環(huán)境的不確定性組織設(shè)計(jì)的重要任務(wù)之一，就是要使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征適應(yīng)于外部環(huán)境的性質(zhì)。社會文化影響著產(chǎn)品的功能和發(fā)育方向。一般說來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡提供企業(yè)以中等程度的發(fā)展速度。最有代表性的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是國民生產(chǎn)總值、經(jīng)濟(jì)增長速度、就業(yè)率、通貨膨脹率等。而新技術(shù)的發(fā)展越來越成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。政府的法律、法令、規(guī)章和政策，無一不對企業(yè)的行業(yè)產(chǎn)生作用。在市場收縮的情況下，企業(yè)要么跟著收縮，要么就要開拓新市場。企業(yè)的財力不僅來自內(nèi)部的積累，而且更多地來自外部的資金市場。企業(yè)所需的人力資源，往往是指經(jīng)過一定訓(xùn)練，并具備一定教育水平和專業(yè)特長的人員。所有企業(yè)都希望原材料的價格便宜些，而這取決于原材料產(chǎn)地同企業(yè)的距離以及運(yùn)輸條件、原材料供需的平衡情況，以及向企業(yè)提供原材料的廠商數(shù)量。一般說來，如果行業(yè)內(nèi)只有幾家規(guī)模龐大的企業(yè)，它們轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的成本很高，因而多在原行業(yè)內(nèi)利用價格、廣告及開發(fā)新產(chǎn)品等手段展開激烈的競爭。企業(yè)外部環(huán)境的變化，都會直接或間接地對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響?！锲髽I(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì)：介紹企業(yè)技術(shù)特征的不同類型及其對組織設(shè)計(jì)的影響。有縱向，也有橫向具體特征是：l實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制中加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；l對生產(chǎn)部門和市場管理部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管理，而對產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理；l高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等功能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的副業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進(jìn)攻的方向。而風(fēng)險型則優(yōu)缺點(diǎn)與之相反。具體表現(xiàn)在：l規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項(xiàng)目事業(yè)部制；l分權(quán)的控制；l計(jì)劃較粗泛而靈活；l高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配；l信息溝通以橫向?yàn)橹?。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變化中出現(xiàn)的機(jī)會，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實(shí)行新的經(jīng)營管理方法。因此，采用剛性結(jié)構(gòu)應(yīng)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征。因而確定戰(zhàn)略目標(biāo)為致力保持該產(chǎn)品已取得的市場份額。表16－2　　　　 經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營副產(chǎn)品型多種經(jīng)營相關(guān)型多種經(jīng)營相連型多種經(jīng)營非相關(guān)型多種經(jīng)營直線職能制附有單獨(dú)核算單位的直線職能制事業(yè)部制混合結(jié)構(gòu)子公司制（二）保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略對組織設(shè)計(jì)的影響根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項(xiàng)目如何進(jìn)行競爭的方式和態(tài)度，將戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。（4）相連型多種經(jīng)營。（2）相關(guān)型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這一方面是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單；另一方面實(shí)行集權(quán)的直線職能制，比起實(shí)行事業(yè)部制及矩陣結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)形式，有利于減少管理人員，降低成本。它們要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之配合。當(dāng)然，后來的歷史發(fā)展還說明：組織結(jié)構(gòu)的變革又可積極引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和發(fā)展?！锒喾N戰(zhàn)略階段。這時，在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的各個辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題，單純的一個辦公室就不適應(yīng)了，這就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功能科室的組織形式。這段時期，企業(yè)采用的是擴(kuò)大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要變量?！锝⒂嘘P(guān)市場調(diào)查、預(yù)測、銷售和售后服務(wù)方面的機(jī)構(gòu)。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。應(yīng)該指出，企業(yè)機(jī)構(gòu)之間的分工不能過細(xì)，不能片面強(qiáng)調(diào)制約，以避免機(jī)構(gòu)增多，浪費(fèi)人力，以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心，把各級、各部門的目標(biāo)分別建成體系。（四）目標(biāo)原則即組織內(nèi)部的單位目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)來建立，而單位內(nèi)部的職位目標(biāo)又要圍繞單位目標(biāo)來建立。企業(yè)管理層次的多少是根據(jù)管理幅度，即一個主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)決定的。經(jīng)營者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，其主要點(diǎn)如下：l每個單位或職位只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，其他上級單位無權(quán)指揮本單位或本職務(wù)；l每個單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)報告工作，不能超越報告工作，但可以超級申訴；l每個單位或職位只能指揮其直接領(lǐng)導(dǎo)的單位或職位，不能越級指揮。同時，為了使單位和職位能完成其職責(zé)，必須賦予他們一定的職權(quán)，否則，有職無權(quán)是無法完成職責(zé)的。五、組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)并設(shè)有一個固定的模式，應(yīng)該因具體情境而異。在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的過程中，會發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設(shè)計(jì)做出修改。一般來說，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而是在設(shè)計(jì)實(shí)施時按設(shè)計(jì)要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類管理人員。（5）人員配備和訓(xùn)練管理。（4）組織橫向設(shè)計(jì)。即先具體確定企業(yè)運(yùn)行所需的各個崗位和職務(wù)；然后按一定的要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個相應(yīng)獨(dú)立的管理部門（科室和部處）；再根據(jù)部門的多少和設(shè)計(jì)的幅度要求，劃分出各個管理層次。（3）組織縱向設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計(jì)的主要原則和主要參數(shù)。權(quán)變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強(qiáng)調(diào)組織和社會環(huán)境之間的相互作用，認(rèn)為組織是一個開放系統(tǒng)。l組織內(nèi)有非正式團(tuán)體：組織內(nèi)部有正式建立的團(tuán)體，同時還有由于各種原因而形成的非正式團(tuán)體。l組織是一種影響系統(tǒng)：組織內(nèi)各個成員的行為及動機(jī)可以相互影響。二、行為科學(xué)的組織概念傳統(tǒng)組織理論的重點(diǎn)是在組織的經(jīng)濟(jì)效率，但忽視了組織中的人性面。l組織是一種協(xié)調(diào)體系：由于分工不同，各單位和各職務(wù)之間要相互配合和相互合作。第一節(jié)　組織和組織設(shè)計(jì)同時，如果沒有戰(zhàn)略，組織也就失去了方向，評價組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，“組織跟著戰(zhàn)略走”?！锝M織設(shè)計(jì)環(huán)境：外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)、企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì)、人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì)、企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)、企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì)。本篇從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來研究組織問題，主要內(nèi)容安排如下：★組織設(shè)計(jì)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：組織和組織設(shè)計(jì)、組織與戰(zhàn)略的關(guān)系?！锝M織橫向設(shè)計(jì)：管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)、基層組織設(shè)計(jì)。所以，戰(zhàn)略離不開組織。l組織是一種分層體系：組織中的單位和職務(wù)都有領(lǐng)導(dǎo)和服從關(guān)系，上一級對下一級下達(dá)命令，下一級接受上一級的命令。這種理論對組織的主要觀點(diǎn)是：l組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)：人之所以參加組織，一方面是從組織中獲得滿足自己的需要；另一方面是力求自我貢獻(xiàn)，通過自己的努力來有助于組織的生存和發(fā)展，所以，組織與成員之間有一種相互需求的平衡。l組織是一種人機(jī)系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財、信息等。在這種背景下，權(quán)變組織理論就登臺亮相了。l組織是一個動態(tài)系統(tǒng)：組織要適應(yīng)外界環(huán)境的變化而變化，也要根據(jù)內(nèi)部條件的變化而調(diào)整。它一般按以下程序進(jìn)行:（1）確定組織設(shè)計(jì)原則。這一步驟的內(nèi)容包括：確定為了完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項(xiàng)功能，明確其中的關(guān)鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進(jìn)行初步的管理流程總體設(shè)計(jì)，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。組織縱向設(shè)計(jì)可以有兩種方法：★自下而上的設(shè)計(jì)方法。由于職務(wù)（崗位）～部門～層次三者是相互聯(lián)系，相互制約的，所以在實(shí)踐中這兩種方法一般是結(jié)合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復(fù)才能最后將框架設(shè)計(jì)確定下來。如果說框架設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于把整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，那么，這一步就是要把各個組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，使整個組織結(jié)構(gòu)能夠步調(diào)一致地、有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。所以組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的一個重要問題是配備相應(yīng)的人員。但組織設(shè)計(jì)是個動態(tài)的過程。表16－1　　　　　　　　　組織設(shè)計(jì)內(nèi)容和程序設(shè)計(jì)程序設(shè) 計(jì) 工 作 內(nèi) 容根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方法、原則和主要參數(shù)確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖進(jìn)行控制、信息交流、綜合、